Питер Диксон - Управление маркетингом

В модели STRATMESH особое значение придается этапу «сцепления». Слово «сцепление» используется здесь потому, что цель этого этапа — не проверка, а увязывание стратегии с реалиями рыночной среды. В некоторых случаях фирма разрабатывает достаточно смелую стратегию, направленную на изменение какого-либо аспекта среды в соответствии со своей стратегией. На этапе увязывания появляется возможность предложить более эффективную маркетинговую стратегию, чем та, которая вырабатывается посредством оценки. В то время, как оценка просто позволяет выявить, соответствует ли стратегия рыночной среде, увязывание стратегии — процесс более активный и дающий ощутимый результат. Если невозможно увязать стратегию фирмы с рыночной конъюнктурой, тогда от рискованного предприятия следует отказаться. Однако цель процесса планирования тем не менее будет достигнута, так как в данном случае будет предотвращена напрасная трата ресурсов фирмы. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены либо как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды либо как новая реалия, либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять возможных вариантов решения: 1) можно предложить иную или дополнительную стратегию, которая решает возникшую проблему; 2) факт изменения рыночной среды можно подвергнуть анализу на предмет его достоверности; 3) внутренние ограничения фирмы могу быть ослаблены, если они создают проблему; 4) несоответствие можно принять, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет. Положительным здесь является то, что в процессе анализа текущей стратегии на предмет ее соответствия аспектам рыночной среды могут возникать новые тактические варианты.

Метод увязывания стратегии может также использоваться в рамках неофициального и непрерывного процесса принятия решений. Он вносит положительный вклад в конкурентную рациональность, а также в неофициальный процесс принятия решений и в официальное планирование, например в случае возникновения критической ситуации в виде непредвиденного внешнего или внутреннего события. Событие, которое вызвало кризис, должно быть оценено по тому влиянию, которое оно оказывает на всех «игроков». Команда, принимающая решения, должна оперативно и тщательно оценить влияние этого события на реализуемую стратегию и предложить новые решения. Это делается путем оценки имеющейся стратегии относительно новых реалий и подробно отражается в специальном отчете, в котором описывается характер и глубина возникшего кризиса. Подобная оценка высветит новые проблемы, сконцентрирует внимание на понимании их причин и приведет к выработке решений, которые в свою очередь будут оценены относительно новых реалий.

При изменении стратегии новый ее вариант должен быть проверен на соответствие всем факторам рыночной среды. Последующая оценка стратегии позволит избежать ошибки-резонанса, подобной той, которая возникает, например, когда врач прописывает пациенту лекарство, а тот умирает от его побочных эффектов. Аналогичным образом фирма, изменившая политику ценообразования в угоду важным потребителям или целому сегменту, обнаруживает, что этот шаг спровоцировал ценовую войну и оттолкнул дистрибьюторов. Во всех этих случаях имеет место ошибка-резонанс, которую можно предотвратить, если всякое изменение стратегии или программы согласовать с интересами каждого участника игры.

Если маркетинговый план имеет особую значимость для будущего компании, то можно предпринять окончательную предупредительную оценку стратегии. Все составляющие предложенной стратегии анализируются с точки зрения каждого рыночного сектора, чтобы получить ответ на вопрос: какое изменение в этом секторе значительно снизит эффективность стратегии (возможно, доведя ее до степени безрассудного риска) и какова вероятность того, что это произойдет? Такой подход выявляет способность стратегии реагировать на изменения рыночной среды, давая понять членам команды, принимающей решение, что реализация стратегии сопряжена с неподдающимся контролю скрытым риском.

Завершив процесс увязывания стратегии с рыночной средой, скорректированную стратегию представляют высшему руководству на официальное утверждение. Если команда по выработке и принятию решений представлена самими этими руководителями, то данный шаг, очевидно, не нужен. В результате официального утверждения стратегия может подвергнуться дальнейшим изменениям. При этом предложенные высшими управляющими изменения должны рассматриваться так же, как и любые другие предлагаемые изменения: они должны быть подвергнуты критическому анализу посредством методики STRATMESH, а затем снова тактично рассмотрены вместе с менеджерами высшего звена. В процессе планирования STRATMESH каждый член команды участвует в оценке предложенной стратегии. Если стратегия принимается, она становится законом для всех, и каждый делает выводы из ее успешной или безуспешной реализации.

Подобно тому, как предприниматель открывает для себя возможности в чередующейся неинформированности покупателей, различие в быстроте реагирования на изменения также предоставляет определенные возможности. Даже если мы представим себе, что информация на рынке распространяется идеальным образом и конкуренты одновременно узнают об изменениях конъюнктуры, то новые возможности будут обусловлены различием в способностях продавцов к практической реализации идей. Если же темп конкурентной борьбы будет расти, то возможности для использования разницы в информированности и в быстроте реакции на изменения будут сокращаться. Конкуренция не есть просто способность усваивать информацию; она также включает в себя развитие способности быстро реализовывать идеи (см. рис. 1-2). Эта мгновенная реакция на конкурентное преимущество — прерогатива экстраординарного менталитета.

Toyota и другие компании с быстрым производственным циклом действуют подобно летчикам-истребителям времен Второй мировой войны, которые неизменно выигрывали воздушные бои, летая на менее совершенных самолетах. Исследование военных специалистов США показало, что летчики-победители быстрее своих противников проходили так называемый цикл OODA (от английских слов, обозначающих наблюдение, ориентирование, решение и действие). Летчики-победители быстро оценивали динамику своих противников, анализировали их возможности и принимали решения до того, как это успевал сделать неприятель.