Питер Диксон - Управление маркетингом

Ни для кого не секрет, что за соблазнительной рекламой пива по телевизору скрывается идущая более десятилетия беспощадная и изматывающая борьба за прибыли и долю рынка. То и дело снижаются цены на пиво и сменяются рекламные агентства. Больше всех преуспела в этой борьбе компания Anheuser-Busch, которая увеличила свою рыночную долю с 25% в 1978 г. до 40% — в 1988. Miller Brewing Company, которая начала новую маркетинговую эру с интенсивной рекламы Miller Lite, за десять лет увеличила свою долю лишь с 19% до 21%. А такие компании, как Schlitz, Stroll's, G. Heileman, и десятки местных пивоварен вообще оказались не у дел.

Рынок пива считается устоявшимся и поэтому изменение демографической ситуации явно не в его пользу. Поколение заядлых любителей пива, появившихся на свет в пик послевоенной рождаемости, вышло из возраста интенсивного потребления. Появившееся оборудование для охлаждения вина подрезало прибыль продавцам пива в летний сезон. Забота о фигуре привела к уменьшению числа пивных животов. Ужесточение санкции за управление автомобилем в нетрезвом состоянии, а также введение в большинстве штатов разрешения на покупку алкогольных напитков только с 21 года (частично под давлением правительства, пообещавшего приостановить субсидии строительству скоростных дорог) также внесло свою лепту. В 1972 г. Miller совершил рывок в конкурентной борьбе, очень успешно выйдя на рынок с пивом Lite, а позже начав признанную классической спортивную рекламную кампанию на телевидении. Вплоть до этого момента Schlitz была наиболее доходной пивоварней и держала под контролем издержки, но затем ее одолела жадность и она стала использовать в производстве более дешевые ингредиенты. Потребитель почувствовал разницу, и как раз в это время компания Miller начала свое решительное маркетинговое наступление.

Тем временем компания Anheuser с трудом приходила в себя после трехмесячной забастовки персонала. Однако в последующие пять лет рекламный бюджет ее пива Budweiser утроился, и Anheuser стала спонсором чуть ли не всех спортивных соревнований. Такая стратегия дала великолепную отдачу. Сеть эффективных складов-холодильников способствовала созданию лучшей системы распределения в стране, а новое поколение управляющих во главе с А. Бушем — третьим закрепило успех Anheuser. Новые менеджеры на практике показали себя превосходными плановиками и исполнителями маркетинговой стратегии.

Изучение конкуренции как процесса, т.е. серии чередующихся во времени событий, дает нам лучшее понимание динамики рынка, чем фиксирование его случайных состояний, якобы описывающее рынок в статике. Во вставке, озаглавленной «Пробуждение спящего гиганта», рассмотрен именно такой процесс. История развития товарного рынка редко документируется; как правило, она хранится в памяти ветеранов, и их бесценный опыт остается с ними, когда они уходят на пенсию.

В любой промышленности действуют стандартные маркетинговые тактики и общепризнанные правила. Например, широко используется метод формирования цены издержки плюс и выделение определенного процента дохода от прошлогодних продаж на рекламу в следующем году. Унифицируются также торговые льготы и комиссионные. Эти правила ведения бизнеса делают рынок более предсказуемым и стабильным. Если рынок учится на своем опыте, и со временем, внедряя конкурентные нововведения, начинает более эффективно производить и продавать товары, то этот опыт должен отражаться в правилах и приниматься на вооружение.

Понимание того, как вырабатываются стандартная отраслевая практика и правила принятия решений, дает фирме возможность увидеть, основываются ли эти правила на конкурентной логике или же они просто являются устоявшимися традициями, не дающими «раскачивать лодку». Если правила базируются на логике, тогда конкурент сразу поймет, что работает на рынке, а что нет, и почему. Если же они уходят корнями в соглашение о сдерживании конкуренции, то их нарушением сразу воспользуется энергичная конкурирующая фирма.

Как будет показано в многочисленных примерах творческой тактики маркетинга, приведенных ниже, сторонник нововведений всегда сможет извлечь прибыль, ломая старые правила ведения дел. Склонные к риску новые участники игры редко когда обращают внимание на старые правила.

Закрепив свое положение в отрасли, фирма должна проявить бдительность и не просмотреть опасность появления новых конкурентов. Первый вопрос, на который должна ответить фирма, таков: насколько сложно проникнуть на данный рынок? Экономисты анализируют эту сложность с точки зрения различных препятствий на входе. На рис. 4-2 дан список подобного рода препятствий и приведены фирмы, сильная сторона которых (устойчивое конкурентное преимущество) заключается в способности создавать подобные препятствия.

1. Экономия на масштабе и охвате в научных исследованиях — Boeing (космос и оборонные контракты)

2. Экономия на масштабе и охвате в производстве — General Electric (лампочки)

3. Экономия на масштабе и охвате в материально-техническом обеспечении распределения — Anheuser Buscn (пиво)

4. Заблокированность в каналах распределения — General Motors (дилерская сеть по продаже автомобилей)

5. Рекламные расходы — Procter & Gamble (стиральные порошки)

6. Собственные патенты — Polaroid (мгновенная фотография), собственные технологические процессы — Bausch & Lomb (контактные линзы)

7. Собственность на сырье — Exxon (нефтепромыслы)

8. Преимущества месторасположения — McDonald's (экспресс-питание)

9. Правительственное регулирование — коммунальные услуги и кабельное телевидение

10. Опыт в управлении — Merck (фармация)

11. Переключаемые на заказчика издержки — General Dynamics (атомные подводные лодки)

12. Франшиза торговой марки — IBM (компьютеры)

Рис. 4-2.Типы препятствий при входе на рынок

Иногда препятствия на входе кажутся совершенно непреодолимыми — до тех пор, пока желающие преодолеть их не начинают понимать, что барьер имеет две стороны. Огромные капиталовложения в особые виды сырья, производственный процесс, дистрибьюторы и престиж фирмы могут ограничить мобильность конкурента, т.е. его способность адаптироваться к изменениям. Всем крупным железнодорожным компаниям 19 века выдвигались обвинения в близорукости, излишней ориентированности на производство и игнорировании угрозы со стороны новых технологий. Их явно сковывали те самые ресурсы, которые когда-то принесли им успех: тысячи миль железнодорожного полотна, подвижные составы и опыт в управлении железной дорогой. Разве могли они легко расстаться со своими активами и вложить капитал в грузовики и самолеты? Аналогично, лесной комплекс, имеющий в своем распоряжении обширные лесонасаждения, не может делать что-то иное, чем растить лес и производить деревопродукцию.