Питер Диксон - Управление маркетингом

Проанализировать, почему конкурент утратил доверие к себе и прекратил сотрудничество в канале (есть ли это следствие слабой стратегии позиционирования или плохого ее исполнения), следует до того, как кто-либо другой воспользуется этим. В идее конкурента, возможно, было рациональное зерно, так что немного изменив и намного лучше реализовав ее, ваша компания могло бы извлечь пользу из чужого опыта. Торговая реклама, стимулирование сбыта, торговые выставки, стимулирование продаж в магазинах или со склада, демонстрации товара и новые программы управления хранением готовой продукции на складе конкурента должны находиться под пристальным наблюдением с целью своевременного выявления новых конкурентоспособных сдвигов и позиционирования товара и адекватной реакции на них.

Критерии отбора контингента продавцов и дальнейшее их обучение показывают, какое значение придает конкурент управлению продажами в долгосрочной конкурентной стратегии. Изменения в системе вознаграждения (особенно в основании для премирования) и системе контроля за продажами являются показателем того, насколько может быть изобретателен и активен торговый контингент конкурента. Система вознаграждения, коммивояжерский цикл и территории сбыта могут дать ясное представление о целевых сегментах конкурента, его торговых приоритетах и маркетинговых задачах.

Несмотря на то, что на выявление сильных и слабых сторон конкурента и прогноз его поведения было потрачено много сил, не следует рассматривать эти результаты как нечто непреложное. Конкуренты будут реагировать на ваше поведение, и чем более действенным оно будет, тем сильнее оно нарушит равновесие рынка, что, в свою очередь, вызовет ответ со стороны конкурента. Анализ конкурентной среды позволит вам понять, какие возможные инициативы предпримет конкурент и какова его способность реагировать на изменения. Единственное, чего нельзя предвидеть, — это то, каков будет конечный результат взаимодействия инициатив и последовательности ответных реакций.

Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная рациональность (об этом говорилось выше). На втором этапе следует изучить прошлый опыт принятия решений и стиль работы сотрудников конкурента, ответственных за принятие решений. Давали ли они понять окружающим, какова будет их реакция в случае покушения на их долю рынка или торговую марку? Воплощались ли в жизнь эти предупредительные сигналы или это была просто дымовая завеса? Является ли их реакция рациональной или эмоциональной? Если составители маркетинговых планов конкурента отличаются инертностью мышления и жесткими моделями поведения (что характерно для многих администраторов), то изучая их действия и реакции в прошлом (даже если они оперировали на различных товарных рынках), будет возможно с высокой вероятностью предсказать их будущее поведение. В этом смысле хорошую службу сослужит интуиция управляющих высшего звена, которые, сталкиваясь с конкурентом на протяжении ряда лет, могут оценить его замыслы.

На третьем этапе следует хорошо усвоить принятые в данной отрасли «правила игры», с помощью которых также можно прогнозировать реакцию конкурента. К сожалению, аналитических методов, позволяющих предсказать реакцию конкурента, разработано крайне мало. Такой подход предлагает использование компьютерных моделей, которые с большой точностью просчитывают все возможные шаги конкурента, что едва ли осуществимо. Один из парадоксов экономической теории заключается в том, что во многих таких моделях предполагается, что рынок быстро достигает состояния устойчивого равновесия. Согласно же теории конкурентной рациональности, первейшая задача составителя маркетингового плана — постоянный поиск путей получения прибыли вследствие нарушения такого равновесия. Если новая стратегия маркетинга не нарушает конкурентного равновесия, то она попросту неработоспособна. В приведенной ниже вставке «Рациональность в действии» показывается динамика и сложный характер взаимодействий между соперничающими на рынке конкурентами.

В то время как прогноз поведения конкурента аналитическими методами представляется трудно реализуемым, можно признать целесообразным учет наиболее вероятных последствий, вытекающих из разработанной вами стратегии. Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:

1. Какова будет реакция конкурента на нашу новую стратегию?

2. Какое воздействие это окажет на рынок?

3. Как мы будем отвечать?

4. Как отразится наша реакция (а) на рынке и (б) на наших финансовых целях?

5. Возврат к п. 1.

Поиск ответов на данные вопросы полезно проводить в форме ролевой игры, где некоторым членам маркетинговой команды отводится роль конкурентов. Игра может показать, что, даже пройдя предложенный цикл вопросов несколько раз, члены маркетинговой команды могут прийти к следующему выводу: «Пожалуй, надо еще раз хорошенько все обдумать». Компания Pepperidge Farm, безусловно, пожалела о том, что не сделала этого, запустив на рынок свой фирменный высококачественный яблочный сок и установив на него цену с надбавкой. Другие производители сока снизили розничные цены более чем на 40%, доведя их до 99 центов за галлон. Это особенно сильно ударило по Pepperidge Farm, поскольку фирма вложила средства в производство сока на собственном оборудовании, отказавшись от контрактов с другими производителями и упаковщиками. В 1981 г. компании Honda и Yamaha имели по 35% доли рынка мотоциклов. В том же самом году Yamaha объявила о своем намерении выйти в лидеры и предложила 60 новых моделей. В ответ Honda выпустила 63 новых или обновленных модели и заявила, что Yamaha наступила на хвост тигра. В течение следующих полутора лет Honda разработала 81 новую модель, a Yamaha — 37. Рынок затоварился, и цены упали. В 1983 г. Honda предложила еще 110 моделей, a Yamaha — лишь 23, а в 1984 г. ей пришлось продать активы и урезать жалованье сотрудникам3. Если бы Yamaha смогла предвидеть, насколько агрессивной будет реакция Honda, то, возможно, предпочла бы менее активную и открытую стратегию.

Рациональность в действии

В 1984г. в Соединенных Штатах было продано около семи миллионов кассетных и видеомагнитофонов (ВМ) и число их владельцев достигло 20%, В 1986г. процент охвата рынка достиг 40%, и к 1989 г. более 60% американских семей имели видеомагнитофон. В течение приблизительно пяти лет развитие видеорынка оказало радикальное воздействие на рынок сопутствующих товаров и товаров-заменителей типа цветных телевизоров, чистых лент видеокассет, а также сказалось на работе пунктов проката видеокассет, библиотек и сетевого телевидения. Это также помогло оживить застоявшийся сектор розничной продажи аудиотехники и телевизоров.