Юрий Лукаш - Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Периоды развития организации как объект бизнес-разведки

Применительно к проведению мероприятий разведывательного характера в отношении конкурирующих фирм надо учитывать, что развитию любой организации присущи несколько стадий. Стадия становления организации характеризуется, прежде всего, большими расходами и незначительной прибылью. Главная цель организации – «не умереть, еще не родившись» и создать прочную базу для дальнейшего развития. На этой стадии организации очень нужны опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие четко обозначенного круга обязанностей по каждой должности, как правило, происходит на следующих этапах жизненного цикла. При этом организация не имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования (максимально учитывающая фактический вклад каждого отдельного работника в достижение общих целей) должна активно дополняться другими элементами. Например, относительно невысокий уровень заработной платы может компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт (во внерабочее время, разумеется) и т. п. Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др. На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников.

На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического вклада каждого отдельного работника становится все более сложной. На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых работников, а с другой – возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании. Для привлечение новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более “старых” работников. Таким образом, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое оборудование, создавать новые рабочие места и т. п.), а прибыли еще не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.

На стадии зрелости, когда организация достаточно стабильна и успешна, ей необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом. На данной стадии у организации больше возможностей, чем на всех остальных, увеличивать расходы на оплату труда. Размер заработной платы может превышать средний рыночный уровень. Шире применяются различные дополнительные стимулирующие выплаты.

Стадия спада характеризуется необходимостью корректировки структуры компании (в том числе и штатного расписания) с целью приведения ее в соответствие с изменившимися условиями (появлением новых технологий, укреплением конкурентов, стабилизацией рынка и ограничением роста продаж, а также политической и экономической ситуацией в стране и за рубежом). Поскольку эта стадия связана с уменьшением прибыльности, то необходима оптимизация затрат. Рост заработной платы ограничен. Более того, как правило, сокращаются социальные программы, уменьшается объем дополнительных стимулов. Это может привести, с одной стороны, к увольнению части работников, а с другой – к трудностям в привлечении новых. На этой стадии очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение “корпоративного духа”, а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем, когда положение организации улучшится. Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.

Учитывая указанные особенности, важно определить на какой стадии развития находится конкурирующая организация поскольку именно от этого во многом зависят методы борьбы с нею на рынке реализации товаров (работ, услуг).

Применение системы телефонного маркетинга конкурента как инструмент бизнес-разведки

Телефонный маркетинг (телемаркетинг) – это использование телефона и телекоммуникационных технологий наряду с системами управления базами данных для продажи товаров и услуг по телефону, организации центров телефонного обслуживания, проведения маркетинговых опросов, сбора и обработки информации. Главная функция контакт-центра – прямые продажи продукции. Но помимо этого операторам центра может быть поручено проведение анкетирования клиентов, распределение звонков внутри организации (функция ресепшн), актуализация базы данных.

Операторы, занятые анкетированием, должны представить запланированное количество правильно заполненных анкет.

Ресепшн-операторы обязаны демонстрировать высокую лояльность по отношению к абоненту (разговаривать с улыбкой в буквальном смысле слова). Хотя доброжелательность в общении является обязательным требованием ко всем операторам, но для функции ресепшн это требование особенно важен поскольку контакт с абонентом в этом случае краток и за несколько секунд нужно успеть произвести не просто приятное впечатление, а приятное впечатление о компании в целом.

Для операторов, актуализирующих базу данных, важно точно и без ошибок заполнять специальные формы, содержащие сведения о клиентах.

Для успешного функционирования контакт – центра применяют специально разработанные сценарии для телемаркетинга, представляющие собой детализированные инструкции для операторов, задающие алгоритм разговора, в которой учтены разные варианты беседы с клиентами. Такие сценарии разрабатывают как для каждого проекта, так и для всех предполагаемых форм контактов. Кстати, сценарии могут быть разработаны как для входящих телефонных звонков, так и для исходящих. Поскольку психология у клиентов различна, то в дополнение к сериям типовых сценариев разрабатывают наборы типовых мини-сценариев, используемых для различных психологических типов абонентов.