Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Иногда выбор КВЦ не ограничивается выбором аспекта бизнеса, где есть необходимость в более высоких результатах; он связан с КВЦ, которая настолько переплетена с миссией, что ее реализация определяет существование вашей компании.

Мы начали работать с новым президентом крупной сети дешевых магазинов как раз тогда, когда он стал задавать себе эти вопросы. Его предшественник заложил прочную финансовую и эксплуатационную основу, совершенствуя маркетинг и рекламу, внешний вид и атмосферу магазинов, а также методы учета деятельности компании. Когда мы перешли к обсуждению КВЦ, одни подчиненные нашего клиента сочли, что упор и дальше должен делаться на упомянутые аспекты. Другие же предлагали сместить акцент на наем работников-инвалидов. Третья группа выступала за развитие сети магазинов. Такое богатство вариантов ставило в тупик.

Чтобы помочь команде прийти к единому мнению, новый руководитель попросил всех обдумать миссию компании: «Помогать инвалидам в достижении материальной самостоятельности». Учитывая прочное финансовое положение компании и ее готовность к работе, представлялось ли возможным еще теснее связать с ее миссией ту сферу, где она хотела достичь максимальных результатов?

Постепенно в процессе обсуждения сформировалась КВЦ, которую команда еще не разу не обсуждала: «Помочь инвалидам найти за пределами нашей организации работу, которая обеспечивала бы им средства к существованию». Хотя эта компания не могла принять в свои магазины всех инвалидов в своем районе, она обладала операционными возможностями обучать тысячи людей работе в розничном бизнесе, тем самым давая им возможность подыскать себе хорошие места и не зависеть ни от кого материально. Новый показатель успеха компании? «Увеличение числа инвалидов, нашедших хорошую работу».

Эта КВЦ полностью преобразила компанию. Она не только помогла тысячам людей перейти на самообеспечение и обрести самоуважение, но и позволила компании сохранить прежние финансовые и операционные результаты, благодаря которым реализация ее миссии становилась возможной.

Фокусирование организации

До сих пор мы много говорили о сужении фокуса в связи с вами и вашей командой. Это само по себе большая проблема. Сужение фокуса для всей организации или даже значительной ее части – серьезная трудность. Хотя мы более подробно расскажем об этом далее, мы бы хотели, чтобы, прежде чем перейти к дисциплине № 2, вы ознакомились с правилами применения дисциплины № 1.

Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться больше чем на двух КВЦ одновременно. Это правило действует как регулирующий клапан в двигателе. Если вы глубоко погрузитесь в «четыре дисциплины исполнения», то в компании могут найтись сотни и даже тысячи КВЦ. Но самое главное – не перегрузить руководителя, команду или отдельного исполнителя. Помните, все они имеют дело с непрекращающимися требованиями вихря неотложных дел. Держите это правило в памяти, пока будете читать о трех других. Если вы его нарушите, то организация лишится фокуса.

Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом, раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине – выиграть войну. Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации – помочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не просто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.

Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсеров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подразделение, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще $32 млн.

Как насчет другого основного подразделения – технологической команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью? Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее членам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет достигать КВЦ.

После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффективная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой поставить, – улучшение показателей по беспрерывному, постоянному обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный критерий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг. Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для других подразделений.

После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет количество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет подробнее описан далее.

Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исключительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей. В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.

Внедрение правила № 1 дает организации возможность быстро превратить масштабную стратегию в четко очерченную КВЦ на каждом уровне. Этот процесс не осуществляется исключительно сверху вниз или снизу вверх. Благодаря ему выбор единой КВЦ высшим руководством обеспечивает ясность (сверху вниз), а возможность выбирать свои КВЦ руководителями и командами на нижних уровнях (снизу вверх) влечет за собой их приверженность и лояльность. В ходе этого процесса вся компания мобилизуется вокруг фокуса, имеющего наибольшее значение, и несет ответственность за конечные результаты.