Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Следовательно, необходимо приложить все усилия и предоставить членам команды возможность посещать собрания по КВЦ или принимать на себя те или иные обязательства.

В случае прерывистого графика работы руководитель может проводить несколько собраний по КВЦ, чтобы охватить всех членов команды. Если кто-либо из них работает в ночную смену и руководитель редко их видит, еженедельные телефонные разговоры дают им возможность отчитаться персонально и информировать о прогрессе команды.

Как нам убедиться, что суть нашей КВЦ понятна сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами?

Один из наиболее эффективных способов донести цель до сотрудников – повторение. Если руководители и внутрикорпоративный тренер возьмут за правило задавать отдельным сотрудникам вопросы типа: «Какова наша КВЦ?» или «На каких опережающих показателях вы сосредоточены?», то информация быстро распространится, и все больше единомышленников будут узнавать на них ответы.

Как проводить еженедельное собрание по КВЦ с членами команды, которых редко можно встретить в одном и том же месте в одно и то же время и которым приходится иметь дело с огромным объемом неотложных дел?

Помните, на собрания по КВЦ членам команды нужны лишь 20–30 минут в неделю, а на краткое совещание по КВЦ должно уходить не более пяти-семи минут – не так уж много времени.

Собрание по КВЦ можно проводить непосредственно перед обычным совещанием или сразу после него, а также когда может собраться наибольшее число сотрудников. Тем, кто не мог присутствовать, назначайте личные встречи.

Помните, это ключевое правило, которое заставляет держать в центре внимания КВЦ и отчетность по ней: каждый член команды обязан еженедельно участвовать в отчетной сессии с использованием табло.

Как убедить сопротивляющегося менеджера принять 4ДИ?

Руководитель – лучший помощник в решении этого вопроса, который должен подниматься тренером как вопрос о расчистке пути. Чаще всего для разрешения проблемы достаточно частной беседы с менеджерами.

Потребуйте, чтобы они отчитались в том, как придерживаются процесса. Попросите их указать:

• результаты командного запаздывающего показателя на неделю;

• результаты командного опережающего показателя на неделю;

• процентное отношение проведенных собраний по КВЦ и посещаемости;

• процентное отношение выполненных командных обязательств;

• личное обязательство с прошлой недели и результаты;

• личное обязательство на следующую неделю.

Когда негативно настроенные менеджеры публично отвечают за эти результаты и когда они слышат об успехах своих коллег, то практически всегда начинают подтягиваться.

Устойчивое развитие 4ДИ

Какие типы одобрения лучше всего стимулируют заинтересованность команд?

К его разновидностям, имеющим наибольшие последствия, относятся:

• Публичное одобрениеотдельныхсотрудников. Все хотят, чтобы их вклад оценили по достоинству, особенно в присутствии коллег. Высоко ценятся награды вроде «Руководитель недели» или «Лучший сотрудник недели». Только удостоверьтесь в том, что победа присуждается по справедливым и единообразным критериям.

• Публичное одобрениекоманды. Командная награда за неделю или месяц, например «Лидеры по опережающим показателям» за самые высокие результаты, также может повлечь за собой реальные изменения в поведении.

• Публичное одобрениезапуска реализации. Награда за самое быстрое начало использования «четырех дисциплин», лучшее табло или лучшее собрание по КВЦ поможет закрепить поведение, обеспечивающее результаты.

• Празднованиезначимых успехов. Как мы уже говорили, поддерживать заинтересованность сотрудников можно с помощью празднования значимых успехов. Отдача от небольшого торжества в сочетании с выразительной речью руководителя значительно перевешивает стоимость пиццы или мороженого.

Как мне придумывать новые и актуальные обязательства каждую неделю?

Руководителю не должно составить труда генерировать новые обязательства, поскольку качество работы команды всегда можно улучшить. Лидер отличается от обычного сотрудника тем, что постоянно совершенствует систему. Поначалу это может показаться вам затруднительным, но постепенно такая работа станет увлекательной частью вашей роли по мере того, как вы начнете осознавать степень своего влияния.

Хотя отдельные сотрудники берут на себя обязательства по изменению опережающих показателей, руководитель может предложить наиболее эффективные обязательства, которые благотворно сказываются на способностях команды. Вместо того чтобы принимать прямые обязательства в отношении опережающих показателей, руководитель дает обещания, позволяющие всей команде изменять эти показатели.

Как говорит один наш клиент, «лидеры получают деньги не за то, что делают, а за то, что побуждают делать других».

Если вам не хватает идей, попробуйте взять за основу одну из перечисленных ниже областей.

• Обучение. Всегда найдутся сотрудники, которые нуждаются в обучении или использовании передового опыта. Выберите члена команды и обучайте его конкретному навыку на протяжении недели. Такое обязательство позволит вам всегда оставаться на вершине.

• Привлечение команды к повышению производительности. Одна из наиболее ответственных задач успешных руководителей – вовлечение сотрудников в двусторонний диалог о работе команды и их идеях по ее улучшению. Выслушивая и осуществляя идеи сотрудников, руководитель повышает не только качество их работы, но и заинтересованность. Таким образом, вся команда демонстрирует лучшие результаты, а каждый отдельный сотрудник чувствует, что его уважают и ценят, и поэтому трудится с еще бóльшим воодушевлением и энтузиазмом.

• Одобрение и ролевые модели. Определите лучших сотрудников и выразите им свою признательность в присутствии коллег. Все хотят быть похожими на победителей. Одобрение показывает, какое поведение и качество работы ценит руководитель. Привлекайте лучших сотрудников к обучению остальных.

Что самое важное я могу сделать как руководитель в поддержку 4ДИ?

Самый важный вклад, который может внести руководитель, – сохранять фокус на критически важной цели и противиться притягательности следующей классной идеи. Помните, великих замыслов всегда будет больше, чем возможностей для их осуществления. Ваш фокус становится фокусом всей организации.

Во-вторых, убедитесь, что вы моделируете процесс. Со временем не только ваши слова, но и поступки будут оказывать огромное влияние на команды, которыми вы руководите.

В-третьих, следуйте рекомендациям, содержащимся в этой книге, относительно одобрения эффективной работы как отдельных сотрудников, так и команд.