Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

«Ребята, система CGS проработала четырнадцать лет. По нашим оценкам она идеально справилась более чем с миллионом взлётов и посадок. Аппаратная платформа технически устарела, а кроме того, появилась новая технология удалённого сканирования, преимуществами которой мы можем воспользоваться. Сейчас у нас есть шанс перепланировать и заново выстроить всю систему. Нам нужны вы и ваш опыт, накопленный за годы успешного использования CGS, чтобы этот проект удался».

В целом, может быть, полезно напомнить людям, что любые улучшения подразумевают перемены:

Неспособный изменяться никогда не станет лучше.

Вот так большинство из нас думает об изменениях (рис. 30.2):

Идея в таком (наивном) представлении – простое видение «лучшего способа» делать что-либо – напрямую меняет старое на новое. «Мы устойчиво работали в старом режиме, но тут на Харви нашло вдохновение, и мы переключились на новый, несомненно, более совершённый во всех отношениях способ вести дела». Если говорить честно, не может быть, чтобы все было так просто. И все совсем не так просто.

Сопоставьте эту наивную модель изменений с подходом к изменениям, предложенным специалистом по семейной терапии, ныне покойной Вирджинией Сатир [85](рис. 30.3).

Изменение включает как минимум перечисленные стадии. Осмысленные изменения невозможны без двух промежуточных этапов.

В модели Сатир изменение происходит в момент появления внешнего элемента – катализатора изменений. Без катализатора невозможно осознание необходимости изменений. Внешним элементом может быть внешняя сила или же осознание изменений вашего мира.

Внешняя сила: Уоттс Хамфри появляется у вас в офисе и объявляет, что ваше производство находится на Уровне 0. Хмммм.

или

Мир меняется: Квартальные продажи вашего флагманского продукта впервые в истории упали. Ооой.

Пытаясь инициировать изменения, вы столкнётесь прежде всего с Хаосом. Вы это уже проходили – убеждённость в том, что новый инструмент, новый метод, новый подход гораздо хуже, чем прежний. Люди говорят вещи вроде «Если бы только сбросить этот новый балласт, тогда мы, наверное, сможем догнать расписание…» Вы попадаете в провал на кривой обучения, и в этот момент оценка изменений как главного источника проблем может оказаться правильной. Все становится хуже, чем раньше. Отчасти по этой причине реакция на изменения столь эмоциональна. Необходимость оставить подходы и методы, которыми вы давно овладели, и снова стать новичком раздражает и приводит в замешательство. Вряд ли кому-то нравится это ощущение, будто барахтаешься: вы просто знаете, что прежние способы лучше. К сожалению, без перехода через Хаос никак не обойтись и «срезать» не получится.

Преобразующая идея – спасительная соломинка, позволяющая людям в Хаосе надеяться на скорое избавление от страданий. Структурированная сумятица – зачастую лучшее лекарство: «Думаю, мы начинаем вживаться в программирование на C++, но как бы нам каждый день часа в четыре встречаться по поводу определения классов?»

Фаза практики и интеграции находится на подъёме кривой обучения. Вы ещё не совсем освоились, поскольку не имеете достаточного опыта работы с новыми вещами, но соглашаетесь, что эти вещи начинают приносить пользу или по крайней мере дают подобную перспективу.

Новый статус-кво достигается, когда то, что раньше считалось изменением, становится рутиной. Интересное свойство человеческих эмоций: чем больнее переход через Хаос, тем выше субъективная оценка нового статус-кво – конечно, если его удаётся достичь.

Модель Сатир очень важна, потому что показывает, что Хаос есть неотъемлемая составляющая изменений. Используя более наивную двухступенчатую модель, мы не ожидаем хаоса. И когда он наступает, мы ошибочно принимаем его за новый статус кво. И раз новый статус кво кажется столь хаотичным, мы думаем: «Ой-ой, кажется, ошибочка вышла, давайте-ка вернёмся к прежнему варианту». Призыв к возврату обязательно будет услышан чётко и ясно посреди любых амбициозных перемен.

Если же вы ожидаете хаоса, ваши шансы успешно его пережить значительно повышаются.

Изменения не могут даже начаться, если люди не чувствуют себя в безопасности. А они чувствуют себя в безопасности, если знают, что не будут унижены или понижены в должности за то, что предложили перемены или попытались перемены пройти. Временная утрата мастерства достаточно сильно стесняет большинство из нас; стоит только в Хаосе появиться очагу паники, и все рванут под защиту прежнего статус-кво.

Наша врождённая боязнь Хаоса помогает объяснить, почему изучать что-либо, будучи ребёнком, настолько проще, чем изучать то же, будучи взрослым.

Наблюдая за взрослыми и детьми, впервые отправившимися покататься на лыжах, мы находимся под отчётливым впечатлением, что взрослые боятся не столько получить травму, сколько выставить себя дураками. Дети практически никогда о подобном не думают. Они скорее предпочтут упасть в снег, покататься в снегу, побросаться снегом, поесть его. (Нормальная реакция взрослого человека на снег: убрать лопатой, чтобы не упасть.) На склонах взрослые предпочитают не падать в пределах видимости своих подопечных. Предполагаемое унижение достаточно сильно, чтобы они вообще из гостиницы не выходили. Но дайте здоровому ребёнку урок или два с инструктором, и начинается «Смотрите, я Пикабо Стрит!» [86]

Сколько раз вы слышали, что какой-то новый метод будет применён потому, что это единственная возможность успеть к жёсткому сроку, и если к сроку не успеть, неприятностей не оберёшься? Первый этап перемен сразу же ставит под вопрос исход предприятия. Детскую склонность бросаться в потенциально опасные предприятия душит страх осмеяния.

Как ни парадоксально, изменения могут быть успешными лишь в том случае, если неудача (хотя бы до некоторой степени) также допустима.

Где-то неподалёку от вас прямо сейчас наверняка работает обогреватель или кондиционер. Атмосфера помещения изменяется для вашего комфорта при помощи электричества и, возможно, какого-то топлива. Энергия стоит денег. Вы (или ваша компания) ежемесячно оплачиваете счёт, в котором эти расходы проходят в графе коммунальных услуг. Предположим, что за март месяц вам насчитали сто долларов, что счёт оплачивает компания и что у компании за истёкший месяц иных финансовых транзакций не было: никаких доходов, никаких зарплат, вообще ничего. Только один счёт за коммунальные услуги. В конце месяца баланс организации выглядит как-то так (рис. 31.1):