Питер Друкер - Эффективный управляющий

Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. «Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены».

Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.

Вопрос «Какой вклад я могу внести?», возможно, дает самое точное объяснение поразительной эффективности деятельности министра обороны США Роберта Макнамары. Он совершенно не был готов к этой должности (а она считалась в правительстве самой ответственной), когда президент Кеннеди осенью 1960 года вытащил его из автомобильной компании «форд».

Макнамара, прекрасно ориентировавшийся в автомобильном бизнесе, был младенцем в большой политике и в первое время своей работы на посту министра старался поручать все дела, связанные с общением с Конгрессом, своим подчиненным. Однако через несколько недель он понял, что для министра обороны очень важно найти понимание и поддержку среди конгрессменов. В конце концов он заставил себя делать то, что ему, человеку, не искушенному в политике и не привыкшему к публичным выступлениям, было трудно и даже неприятно: он начал вживаться в Конгресс, заводить контакты с влиятельными людьми, задающими тон на совещаниях, и учиться мастерству искусства ведения политических дебатов. Хотя ему и не удалось добиться полного альянса с Конгрессом, его отношения с этим высшим законодательным органом были намного продуктивнее, чем у всех его предшественников.

История с Макнамарой показывает, что чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели. Никто, кроме управляющего самого высокого ранга, в данной организации не имеет такой свободы маневрировать вне ее пределов.

Возможно, самый большой недостаток современного поколения университетских президентов США заключена в их внутренней сконцентрированности на административной деятельности, изыскании средств и т. п. Тем не менее ни один руководитель крупного американского университета не может легко установить контакты со студентами, которые являются «клиентами» университета. Отчуждение студентов от администрации, безусловно, является фактором возникновения причин беспокойства и недовольства среди студентов. В качестве примера можно привести студенческие волнения в калифорнийском университете Беркли в 1965 году.

Нацеленность на свой вклад, на достижение качественных успехов в работе особенно важна для работника интеллектуального труда. Выбор цели как таковой делает его способным в принципе добиться желаемого результата.

Как мы уже говорили, работники, основным инструментом которых являются их собственные знания, не производят материальных продуктов. Они рождают новые идеи, знания и концепции. Более того, работники интеллектуального труда обычно являются специалистами в какой-то конкретной области. Как правило, такой работник может быть эффективен только в том случае, если он научился делать что-то на высоком уровне, иными словами, если он специализируется в чем-то одном. Специальность сама по себе фрагментарна и бесплодна. Реальная польза специальности достигается при суммировании усилий разных специалистов.

Самое главное – не порождать универсалов, экстраполяторов своих знаний. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить.

В настоящее время широко распространено мнение, что наше общество поделено на «ученых» и «дилетантов». В этом случае будет логичным требовать, чтобы дилетанты взяли какую-то малую толику знаний ученых, их терминологию, методы и т. д. Но если общество и было когда-то поделено таким образом, так это было столетие назад. Сегодня почти каждый работник учреждения является экспертом и обладает высоким уровнем специальных знаний, у каждого есть своя методика, инструментарий, свои приоритеты и язык. В свою очередь, науки специализировались до такой степени, что физики одной специальности с трудом понимают, чем занимаются их коллеги в другой области.

Бухгалтер по учету издержек производства является «ученым» в не меньшей степени, чем биохимик, в том смысле, что у него имеется своя область знаний, свои собственные идеи, интересы и, наконец, свой собственный язык. Это же можно сказать о специалисте в области маркетинга, программисте, финансисте из государственного учреждения и психиатре. Для того чтобы каждый из них проявил свою эффективность, необходимо, чтобы его поняли другие.

Настоящий работник-интеллектуал всегда позаботится о том, чтобы его понимали. Мнение о том, что дилетант может и должен делать все от него зависящее, чтобы понять специалиста, которому пристало общаться лишь в кругу себе подобных, является не чем иным, как варварским высокомерием. Даже в университетах и научных лабораториях подобное отношение, к сожалению, распространено достаточно широко. Оно в значительной степени сводит на нет полезность специалиста и превращает его знания в нечто педантичное. Если человек хочет быть управляющим или, иными словами, он сознательно желает внести свой вклад в общее дело, он должен позаботиться о том, чтобы его знаниями могли воспользоваться.

Эффективные управляющие хорошо это понимают. Их целенаправленность незаметно приводит их к определению того, что хотят, видят и понимают другие. Эффективные управляющие, общаясь с сотрудниками своей организации, мысленно спрашивают их: «Какого вклада вы от меня ждете, чтобы внести в нашу организацию свой собственный вклад? Как, когда и в какой форме вам это нужно?»

Если, например, экономист, подсчитывающий издержки производства, задаст эти вопросы, он легко обнаружит, какие из его предположений (совершенно очевидные для него самого) будут непривычными для лиц, использующих результаты его подсчетов. Для него будет также не трудно определить, какие из полученных цифр, представляющих важность для него самого, окажутся ненужными для работников, занимающихся их дальнейшей обработкой, и наоборот, какие, на его взгляд весьма незначительные, окажутся для . них абсолютно необходимыми.