Питер Друкер - Эффективный управляющий

Биохимик, работающий на фармацевтическом предприятии и задающий эти вопросы, вскоре увидит, что врачи-клиницист! воспользуются результатами его исследований, только если они будут представлены на понятном им языке, а не биохимическими терминами. В то же время, решая вопрос относительно необходимости клинического тестирования нового препарата, врачи постараются определить, могут ли эти результаты быть использованы для получения нового лекарства.

Ученый-консультант при правительственном учреждении, задавая эти вопросы, вскоре придет к выводу о необходимости объяснения политическим деятелям возможные последствия того или иного научного открытия; он сочтет своим долгом сделать то, что противоречит правилам ученых: он начнет подробно объяснять, каким образом эти исследования могут привести к их нежелательному применению.

Подобного экстраполятора, обобщающего факты, можно было бы определить как специалиста, который соотносит свою узкую область со всей вселенной знаний. Вполне возможно, только малое число людей имеют знания в нескольких областях, но это не делает их универсалами – они всего лишь специалисты в этих областях. Ведь можно увлеченно работать как в одной, так и в трех областях сразу. Те специалисты, однако, которые берут ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести их с единым целым. Конечно, они не смогут интегрировать ряд областей знаний в одно, но тем не менее они быстро придут к пониманию, что им необходимо знать потребности, направления деятельности, ограничения и представления других людей для того, чтобы сделать доступными для них результаты своего труда. Пусть даже такие специалисты не смогут познать всего многообразия жизни, зато их нельзя будет обвинить в снобизме, этом недуге, разрушающем знания и лишающем их красоты и эффективности.

Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть «талант обращения с людьми». Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, – а это и является единственно верным определением «хорошие человеческие отношения». Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.

Если бы меня попросили назвать известных мне людей, преуспевших в сфере межличностных отношений, я бы назвал трех: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США во время второй мировой войны, Альфреда Слоуна, "руководителя компании «Дженерал моторс» (начало двадцатых годов–середина пятидесятых), и его ближайшего помощника и партнера Николаев Дрейштадта. Последний известен тем, что в самый разгар депрессии превратил неприметную машину «Кадиллак» в роскошный лимузин. Если бы не его неожиданная кончина сразу после окончания войны, он вполне бы мог занять кресло президента этой компании где-то в середине пятидесятых годов. Эти люди разительно отличались друг от друга:

Маршалл был «профессиональным солдатом», суровым, целеустремленным и в то же время обаятельным; Слоун был прирожденным «администратором», скупым на эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; Дрейштадт отличался дружелюбием, задором и напоминал старого немецкого ремесленника. Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно «людей», но ни один из них особо не беспокоился о «межличностных отношениях». Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся.

Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:

– коммуникация,

– коллективная деятельность,

– саморазвитие и

– развитие других.

1. Коммуникация находится в центре внимания специалистов в области управления уже более двадцати лет. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.

Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.

Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.

Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.

Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: «За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?», «Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?» В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.

Если подчиненный тщательно продумает, а потом представит свое мнение относительно того вклада, которого от него ожидают, то у начальника появляется возможность судить о целесообразности этого вклада.

Из своего собственного опыта мне известно, что цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя. Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации. Эти расхождения могут быть достаточно явственны.