Питер Друкер - Эффективный управляющий

«Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше».

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.

Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности.

Далее, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации. Кроме того, это несправедливо по отношению к подчиненным нерадивого руководителя, который своим несоответствием лишает их возможности развиваться и достигать высоких результатов. Помимо всего прочего, это еще и жестоко по отношению к самому начальнику. Ведь где-то в глубине души он сознает свое несоответствие. Мне не приходилось встречать человека, выполняющего непосильные для него функции, которого бы это не угнетало и который бы втайне не молился об освобождении. Тот факт, что ни японская система «пожизненного найма», ни различные системы гражданских служб Запада не рассматривают доказанную некомпетентность как основание для принятия соответствующих мер, является серьезным недостатком.

Во время второй мировой войны генерал Маршалл настаивал на освобождении от должности одного старшего офицера, которому не удавалось успешно выполнять свои функции. Согласно его рассуждениям, оставлять такого офицера на высоком командном посту было несовместимо с тем доверием, которое оказывали армия и вся страна солдатам и офицерам под его командованием. Маршалл отметал с порога аргументы типа: «Но у нас нет замены». «Самое главное, – отвечал он, – что этот человек профессионально непригоден. А где найти замену – это уже другой вопрос».

Одновременно Маршалл утверждал, что освобождение человека от командной должности говорит о недостатках в работе не столько самого – освобождаемого, сколько назначившего его на этот пост. «Единственно, что нам известно, это то, что данная должность не подходит для данного офицера, – говорил Маршалл. – Это вовсе не значит, что он не может быть идеальным работником на каком-то другом месте. Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность».

На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей . американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба. 31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее уже к 1942 году Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов. В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями.

Такой педагогический подвиг – один из величайших в военной истории – совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: «Что может этот человек?» Если оказывалось, что он на что-то способен, то его слабости просто не замечались.

Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона.

Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок.

Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его органи-. заторских талантов.

Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь из начальства умолял его не забирать у него «незаменимого» человека, Маршалл отвечал: «Это необходимо для дела… это необходимо для самого человека и это необходимо для армии».

Он сделал всего лишь одно исключение: когда президент Рузвельт упросил его остаться в Вашингтоне как совершенно незаменимого работника, Маршалл передал функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру, отказавшись, таким образом, от мечты всей своей жизни.

Наконец, Маршалл знал (и каждый может убедиться в этом, изучив жизнь и деятельность этого человека), что все решения, касающиеся судьбы человека, имеют игровой оттенок. Но основанные на возможностях человека, эти решения могут стать по крайней мере рациональным ходом в игре.

Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это – моральный императив, обязанность руководителя и его положения. Ориентация на недостатки – не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных. Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его ограничений и слабостей.