Питер Друкер - Эффективный управляющий

Эта цель приобретает все более важное и даже критическое значение. Всего лишь поколение назад число должностей, требовавших применения знаний, да и сами области использования работников интеллектуального труда были относительно невелики. Для того чтобы служить в правительственном учреждении Германии или скандинавских стран, требовалось иметь диплом юриста. Математики туда не принимались. Молодой человек, стремившийся зарабатывать себе на жизнь своими собственными мозгами, имел всего три или четыре области применения своих знаний. В настоящее время существует бесчисленное количество работ, требующих высоких теоретических знаний, и огромный выбор областей сугубо интеллектуального труда. В начале нынешнего столетия существовало практически всего несколько областей, требующих высокой теоретической подготовки: юриспруденция, медицина, педагогика и проповедование. В настоящее время имеются буквально сотни различных дисциплин. Более того, практически каждая область знаний находит применение в организациях, особенно на предприятиях и в учреждениях.

С другой стороны, именно поэтому теперь имеются такие широкие возможности найти область применения своих индивидуальных способностей. В настоящее время нет нужды, как это было еще в недалеком прошлом, пытаться «втиснуть» себя в имеющиеся сферы деятельности. Перед современным молодым человеком стоит другая проблема – проблема правильного выбора. Все дело в том, что он не обладает достаточной информацией ни о самом себе, ни об имеющихся возможностях.

Все это лишний раз свидетельствует о том, что необходимо направлять дельного работника по пути раскрытия его индивидуальных способностей. Следовательно, в каждой организации должны быть управляющие, стремящиеся к использованию положительных качеств своих сотрудников.

Ориентация на сильные стороны, на результат важна не только для повышения эффективности самого управляющего и его организации, но и на повышение эффективности отдельных работников и всего общества в мире интеллектуального труда.

Прежде всего старается производительно использовать сильные стороны своего собственного начальника.

Я еще не встречал работника ни в одной организации, который бы не говорил: «У меня нет проблем с управлением своими подчиненными. Но как мне управлять своим начальником?» На самом деле в этом нет ничего сложного, тем не менее это под силу только умелому управляющему. Весь секрет в том что такой руководитель приводит в действие наиболее сильные качества своего начальника.

В этом отношении может помочь элементарная рассудительность.

В противоположность распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются на вершины власти и известности над поверженными телами своих некомпетентных руководителей. Если начальника не продвигают по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Есл-и же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, его преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работавший рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он, в свою очередь, приводит за собой своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающийся по служебной лестнице руководитель является гарантом ваших собственных успехов.

Кроме того, продуктивное приложение полезных качеств вышестоящего руководства способствует повышению эффективности его подчиненных. Это позволяет концентрировать продуктивные усилия подчиненного таким образом, чтобы они нашли понимание и адекватное применение наверху. Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей.

Лесть и подхалимство не помогут использованию сильных качеств руководителя. Для начала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме.

Это исходит из того, что его начальник является прежде всего человеком (об этом склонны забывать молодые, хорошо образованные работники). Каждому человеку свойственно иметь свои сильные и слабые стороны. Основываясь на сильных качествах руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и его подчиненных. Исходить из его недостатков так же неуместно и бессмысленно, как стараться организовать работу, исходя из отсутствия явных слабостей у подчиненного. Умелый управляющий задаст следующие вопросы: «Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?», «Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?», «В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?». Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.

Как правило, подчиненные хотят «реформировать» своих начальников. Способный служащий, занимающий высокий пост, склонен видеть себя в качестве наставника только что назначенному политическому руководителю своего учреждения. Он старается сделать так, чтобы его новый начальник преодолел свои ограничения. Вместо этого попытается определить, чем силен вновь пришедший начальник. Если выяснится, например, что он имеет хорошие связи с Конгрессом и Белым домом, умеет устанавливать полезные отношения с общественностью, то управляющий будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения, необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты. Как только политический руководитель (министр и т. п.) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он достаточно скоро начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам.

Кроме всего прочего, опытному управляющему известно, что его начальник, будучи человеком разумным, имеет свои собственные представления относительно повышения своей эффективности. Хороший руководитель своей задачей видит выявление этих представлений, реально существующих, хотя они могут оказаться из области манер и привычек.

Как я полагаю, каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на «читателей» и «слушателей» (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара; к этой категории людей принадлежали президенты Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, очевидно, к ним принадлежал и уинстон Черчилль). Люди, которые одновременно являются и «читателями» и «слушателями», как, например, юристы-судопроизводители, по долгу своих обязанностей, составляют, как правило, исключение. Разговор с «читателем» чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд «слушателя». Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово.