Питер Друкер - Эффективный управляющий

Как только компания попытается поручить контроль за товарными запасами компьютеру, становится ясно, что он должен выработать правила. Другими словами, он должен разработать политику инвентаризации. Как только он принимается за это дело, он обнаруживает, что основные решения, касающиеся инвентаризации или контроля за материальными запасами, не являются таковыми вообще. Они представляют собой деловые решения, связанные с высокой долей риска. Отслеживание материальных запасов – это средство снижения риска во всех его проявлениях: риска не доставить вовремя материалы заказчику; риска и затрат, связанных с несоблюдением производственного графика; риска и соответствующих потерь, вытекающих из омертвления денежных средств в скоропортящейся, быстро устаревающей или становящейся непривлекательной продукции.

Традиционные приемы в этих случаях не очень помогают. Девиз «Наша цель – это выполнять на 90 процентов наши обещания по поставке в отношении 90 процентов наших заказчиков» звучит достаточно убедительно. Однако он теряет всякий смысл при попытке воплотить его идею в многоступенчатую и глуповатую логику компьютера. Действительно, означает ли этот девиз, что заказчики должны быть обеспечены девятью заказами из десяти? Означает ли это, что заказы всех наших лучших заказчиков должны выполняться всегда и постоянно? Что же такое «лучший заказчик» ? Означает ли это, что мы собираемся выполнить свои обещания по всему ассортименту продукции? Какую политику мы должны вести (если вообще это необходимо) по отношению к тем многочисленным видам продукции, которые не являются у нас профилирующими, но представляют большой интерес для того или иного заказчика?

Каждый из этих вопросов требует решений, связанных с риском, и прежде всего принципиальных решений. До тех пор, пока они не будут приняты, компьютер не может контролировать запасы товарно-материальных ценностей. Эти решения касаются состояния неопределенного и переменчивого, и их параметры не могут быть определены настолько четко, чтобы, загрузив их в компьютер, он мог правильно распорядиться ими.

Поэтому в той мере, в какой от компьютера или какого-либо другого орудия ожидается обеспечение ритмичного хода операций или определенное реагирование на ожидаемые события (это может относиться к появлению на горизонте вражеских ядерных ракет или нефти-сырца с необычным содержанием серы на нефтеперерабатывающем заводе), решение должно быть хорошо продумано и предвосхищено. Оно не должно быть импровизированным. Его не следует искать на ощупь в лабиринте мелких адаптации, каждая из которых специфична, приблизительна и, выражаясь медицинской терминологией, «виртуальна». Настоящее решение должно быть решением в принципе.

Компьютер не является причиной. Ведь, будучи инструментом вообще, он не может быть источником или причиной чего бы то ни было. Он только как бы высвечивает то, что уже имеет место помимо него. В силу этого переход от мелких адаптации к решениям в принципе занимает длительное время. Это стало особенно заметно в военном деле во время второй мировой войны и после ее завершения. Именно из-за того, что военные операции стали такими широкомасштабными, взаимозависимыми и требующими, например, логистических систем, охватывающих целые театры военных действий и все подразделения военной службы, командиры среднего звена уже не могли обойтись без понимания стратегии, в рамках которой им приходилось действовать. Перед ними вставала все более настоятельная необходимость принимать настоящие решения и отказываться от приспосабливания своих приказов к местным условиям. Военачальники, которые начинали во «втором эшелоне» командования, впоследствии проявили себя как великие полководцы во второй мировой войне. Наиболее яркие из них, включая Эрвина Ром-меля, Омара Нелсона, Брэдли и Георгия Жукова, были «управленцами среднего звена», вырабатывающими и принимающими решения в полном смысле слова. Они не были лихими «рубаками» прежних войн.

Из этого следует, что в современном мире решения принимаются не только ограниченной группой лиц, принадлежащих к верхним эшелонам власти. В той или иной степени каждый работник, на котором лежит какая-то административная ответственность в организации, в настоящее время либо должен принимать решения сам, либо активным образом участвовать в их принятии. То, что в прошлом являлось высокоспециализированной функцией, выполнявшейся небольшим, строго ограниченным числом людей, в то время как все остальные были вынуждены приспосабливаться под существующий порядок, в настоящее время становится обычной, если не каждодневной, задачей всех подразделений нового общественного формирования – крупной организации, в основе которой лежит интеллектуальный труд. Способность принимать во все большей степени определяет потенциал каждого работника интеллектуального труда, по меньшей мере всех тех, находящихся на ответственных должностях.

Хорошим примером перехода к принятию действительных решений в условиях развития современной технологии является известный метод PERT (метод оценки и пересмотра планов), основная цель которого – давать направления в решении критических задач в таких сложнейших программах, как разработка и построение новых космических аппаратов. Метод призван сделать возможным регулирование программ посредством перспективного планирования каждого этапа работы, их последовательности и сроков окончания, с тем чтобы вся программа была завершена вовремя. Подобная система резко сужает рамки возможности текущих и оперативных адаптации. Их место занимают решения высокой степени риска. Примечательно, что в начальные периоды работы по графику PERT операторы часто приходят к неверным выводам. Сознавая это, они пытаются восполнить пробел доступными им средствами – оперативными адаптациями, не понимая того, что в данных случаях приемлемо лишь принятие решений, какими бы рискованными они не были.

Подобное же влияние оказывает компьютер на стратегические решения. Он, конечно, не в состоянии их принять. Все, на что он способен (даже в потенциальном плане), это разработать заключения, которые следуют из определенных допущений, сделанных относительно неопределенного будущего, или определить, какие допущения лежат в основе предполагаемого хода действий. Опять-таки, компьютер способен только считать и вычислять. Именно поэтому он испытывает потребность в четком анализе, особенно тех пограничных условий, которые призваны удовлетворить данное решение. Все это требует рискованных суждений высшего порядка.

Существуют некоторые дополнительные области применения компьютера в процессе принятия решений. При его правильном использовании он вполне способен, например, освободить руководителей старшего звена от тех дел, которыми они сейчас вынуждены заниматься в силу отсутствия или несвоевременного получения надежной информации. Компьютер в принципе должен облегчить задачу управляющих по анализу внешней ситуации, то есть той области, в которой проявляется результативность организации.