Эд Салливан - Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения

Один из наилучших способов справиться с этой задачей — назначить для каждого функционального подразделения (программистов, тестировщиков, технологов, разработчиков документации, инженерных психологов) квалифицированного эксперта, который возглавит процесс диагностики и разрешения общих проблем. К их числу можно отнести выбор общих инструментов для тестирования, создание общей испытательной лаборатории, определение стандартов документации, практичности ПО и многие другие вопросы. Эксперт в данной области работает со всеми группами. участвующими в решении общих проблем и реализует политику, повышающую производительность труда каждой группы. В некотором роде такая организация напоминает концепцию средневековых гильдий. Например, если все банкиры какого-либо города хотели сделать местную торговлю более эффективной, они могли сформировать гильдию банкиров, чтобы совместно обсуждать способы улучшения и активизации банковской деятельности. Аналогичный подход годится для организации тестирования, создания документации, технологии разработки ПО и т.д. При наличии ведущих специалистов с солидным опытом работы в той или иной области и сильным руководством такую модель организации вполне можно задействовать в компании.

Ранжирование позволяет оценить эффективность отдельного сотрудника по размеру вклада и его значению для организации, не отрицая важности работы и личного вклада других участников группы. В основе оценки значения индивидуума — его вклад, а не выполняемые им обязанности или положение в иерархии компании.

Часть этой главы посвящена такому понятию, как корпоративная культура компаний, занятых в разработке ПО. Производительность труда команды и способность своевременно выпустить ПО зависит от корпоративной культуры труда не меньше, чем от любого другого фактора.

Само по себе понятие рейтинга не ново. Одни из примеров — спортивные команды, возводящие самых результативных спортсменов в ранг «привилегированных». Их значение для команды настолько велико, что с ними заключаются контракты на особых условиях. В некоторых организациях, занятых в создании ПО, рейтинг воплощён в системе должностных титулов. Например, используют такие приставки к названию должности, как «специалист первого (или второго) ранга», «старший» или «главный» специалист. Во всех примерах ранг служит для решения важных кадровых вопросов.

Правила ранжирования должны быть просты, не стоит чрезмерно усложнять их, чтобы не посвящать расчёту ранга большую часть своего времени. Как говорит мой опыт, проще всего вести ранжирование, приписывая сотрудников к одному из кругов: внутреннему, среднему или внешнему.

Его составляют сотрудники, наиболее важные для компании. Любой хороший руководитель или ведущий специалист должен знать, кто из участников команды вносит наибольший вклад и на кого можно всегда положиться. Эти люди — движущая сила проекта (а часто и всего бизнеса). Их участие имеет стратегическое значение для успеха работы команды, поэтому их нужно соответствующим образом выделять и поощрять.

Как правило, внутренний круг составляют самые старшие по должности и наиболее одарённые участники коллектива, обладающие наибольшим доверием. На рабочих собраниях они пользуются большим авторитетом при выборе стратегии, определении направленности продукта и решении других важных для компании вопросов. Возглавляя функциональные подразделения, они олицетворяют собой мастерство и опыт и могут «сделать игру» в самые сложные моменты. Эти люди в полной мере ощущают ответственность за создание продукта и делают всё возможное для его успеха. Они не раз выручали группу в прошлом и не раз сделают это в будущем.

Включает перспективных сотрудников. Эти люди могут быть не столь одарёнными, как члены внутреннего круга, и не иметь их навыков. Однако они очень важны для успеха проекта. Как правило, недостаток опыта по сравнению с людьми внутреннего круга компенсируется у них неуёмным энтузиазмом, заинтересованностью, большим потенциалом роста и амбициями.

Здесь также можно встретить людей, которые работают неплохо, но обычно не демонстрируют исключительных качеств. Они стабильны, надёжны и последовательны, но их никак нельзя назвать выдающимися. Создание текущей версии продукта во многом зависит от их способностей, однако их нельзя считать «ключевыми игроками».

Внешний круг по большей части состоит из людей, новых для организации, которые ещё не оправдали ожиданий в полной мере. Какими бы многообещающими ни казались новые работники, пока они всё равно остаются неизвестными и неиспытанными. Нужно дать им время, чтобы влиться в работу организации и доказать свои способности делом.

Людей внешнего круга можно без особого труда заменить. Их внезапный уход из организации не будет иметь стратегических последствий для её успеха.

С помощью ранжирования легче распределить ограниченные ресурсы и решить, перед кем открыть новые возможности. Кроме того, оно помогает позаботиться о людях, внёсших наибольший вклад в успех организации, и избежать увольнения сотрудников, играющих ключевые роли в создании ПО. Обсудим некоторые области применения ранжирования.

• Поощрение заслуженных сотрудников

Ранжирование позволяет отметить заслуженных сотрудников. Если специалист-«суперзвезда» пять лет трудился на благо группы, то факт принадлежности этого человека к внутреннему кругу и особого отношения к нему важен не только для него, но и для других членов группы. Он свидетельствует о том, что организация видит личный вклад сотрудника, благодарна за него и вклад других людей со временем также заслужит признание.

• Распределение привилегий и ограниченных ресурсов

Когда в компании появляются новые привилегии и ресурсы, которые нельзя разделить поровну, возникает вопрос: кому отдать предпочтение? Хорошая мысль — определить достойных по их рангу. Неважно, что это будет: захватывающие исследования новой технологии, посещение выставки, собственный кабинет или встреча с клиентом на Гавайях, — ранжирование даёт упорядоченный список авторов наибольшего вклада в успехи компании, которые будут первыми кандидатами на получение привилегий.

Значит ли это, что все блага будут доставаться лишь людям внутреннего круга? Вовсе нет. Если все работники внутреннего круга уже обеспечены, а некоторая привилегия имеет особое значение для другого работника, наверное, разумно было бы отдать ему эту привилегию. Важно, чтобы все привилегии не доставались лишь одному кругу — вместе с членами внутреннего круга что-то должны получать и люди среднего и внешнего кругов. И всё же основной принцип остаётся в силе: достойны заботы лишь те, кто заботится об успехе продукта.