Эд Салливан - Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения

• Планирование денежных компенсаций

Рейтинг также помогает спланировать повышения зарплаты, денежные и другие премии. Несомненно, наибольшее внимание при этом надо уделять людям внутреннего круга, чтобы выразить им благодарность за большой вклад в дело компании. Возможно, их следует внести в список на получение премий или подарков, а может быть, и в оба списка. Что бы вы ни выбрали, важно компенсировать затраченные усилия, чтобы люди видели признание их достижений.

Во вторую очередь следует позаботиться о членах среднего круга и наконец — о людях внешнего. Помните: слова «во вторую, и „в последнюю“ очередь вовсе не означают, что размер компенсации должен быть равным или меньше рыночного уровня. Вы не пытаетесь наказать людей внешнего круга, просто размер их вознаграждения не так велик, как у других. Сам факт, что повышение качества работы открывает доступ к более высокой компенсации, должен быть стимулирующим.

• Планирование кадровой политики

Один мудрец как-то сказал мне, что текучесть кадров подобна ветру: не беда, если он сорвёт большую часть листьев (т.е. если уйдёт много людей внешнего круга): пройдёт немного времени, и они вырастут снова. Намного хуже, если ветер повредит ветви (средний круг) или ствол (внутренний круг) — их трудно восстановить и они долго растут. Мораль проста: если компанию покидают люди среднего и внутреннего кругов — это признак серьёзной проблемы, которую нужно решить. Ранжирование помогает разобраться, где появилась текучка и какой ущерб она наносит группе.

Некорректное ранжирование может привести к расколу и конфронтации в коллективе. Старайтесь избежать в этом вопросе лицемерия, ханжества и высокомерия. Когда люди слишком важничают и перестают понимать необходимость личного вклада для всеобщего успеха, не замедлят появиться самые разные проблемы. Помните: выделяя и вознаграждая чей-либо вклад, важно не вызвать зависти и вражды остальных участников коллектива.

Большие привилегии означают и более высокую ответственность. В случае ранжирования как никогда верна старая поговорка: «положение обязывает». Не допускайте, чтобы привилегии, которыми наделены сотрудники в соответствии с их рангом, были больше возложенной на них ответственности. Если что-то одно начинает перевешивать, жди проблем, малых и не очень.

Из собственного опыта

В NuMega мы в шутку называли наших инженеров «богами», «полубогами» и «учениками богов». Хотя все работники компании были по крайней мере хорошими, а большинство — отличными специалистами, не все вносили одинаковый вклад в дело компании.

Чем больше вклад сотрудника, тем больше у него было возможностей и свободы. Но взамен от них ожидали новых идей и способности возглавить остальных, при необходимости направить их усилия и помочь советом. Поскольку большинство наших «cуперзвезд» были не только талантливы, но и скромны, признание их вклада редко вызывало у других отрицательные эмоции.

Что происходит, когда член внутреннего круга начинает вести себя, как член внешнего? Или наоборот, когда новичок поражает всех качеством своей работы?

В первом случае лучше всего обсудить возникшие проблемы с этим человеком, представив ему конкретные факты в подтверждение снижения эффективности его труда. Часто такое обсуждение позволяет выявить источник проблемы: может, это упадок сил или какие-то личные проблемы? Вооружившись этим знанием, можно попробовать сразу же решить эту проблему с большими шансами на успех.

Во втором случае похоже, что вы наткнулись на «суперзвезду». Во-первых, важно убедиться, что продемонстрированные незаурядные результаты стабильны. Не стоит спешить с выводами, обычно лучше подождать конца цикла разработки. «Суперзвёзды» не вспыхивают на миг, но продолжают «светить» и постоянно проявляют себя. Если новый сотрудник продолжает демонстрировать выдающиеся результаты, следует с радостью принять его во внутренний круг.

Естественно, конечная задача — перевести всех работников во внутренний круг. Самый лучший исход, которого можно желать — это формирование стабильной команды, состоящей сплошь из людей внутреннего круга. Не следует искусственно ограничивать число людей внутреннего круга. Обычно во внутреннем круге меньше сотрудников, чем в среднем, а в среднем — меньше, чем во внешнем. И всё же не следует насильственно поддерживать такое распределение — оно должно отражать реальный вклад участников группы.

Понятие «культура» в приложении к созданию программ включает ряд определённых черт и понятий, влияющих на процесс разработки ПО. Культура формируется прежде всего принципами и действиями руководящего звена организации. Со временем культура растёт или приходит в упадок в зависимости от прошлых успехов и неудач группы, реакции на возникающие проблемы и способности решать поставленные задачи. Эти факторы в конечном счёте определяют самооценку группы. Она может быть любой: участники группы могут считать себя специалистами высшего пилотажа, создающими замечательные продукты, или страдальцами, еле справляющимися со своей работой.

Как и у индивидуума, так и у команды должно быть представление о предназначении, важности, уровне мастерства и способности решить поставленную перед ней задачу. Если самооценка команды высока, её мотивация и работоспособность достаточны, чтобы с высокой производительностью труда создавать высококачественные продукты. И наоборот, если самооценка низка, команда будет работать ниже своих способностей, даже если она состоит из талантливых людей! В определённом смысле культура может как повышать, так и снижать общую работоспособность коллектива.

Высокая культура разработки ПО, в частности, имеет огромное значение при освоении новых возможностей или для выхода из затруднительной ситуации. Если в компании развита культура создания качественных продуктов, весьма вероятно, что внутреннее стремление и приверженность к этой практике не иссякнут и в будущем.

С другой стороны, низкая культура лишь осложняет и без того трудную ситуацию. Допустим, команда, в которой никогда не воспитывалась культура быстрой реакции на внешние события, оказалась в ситуации, требующей немедленных действий. В этом случае успех попытки быстро отреагировать на событие представляется весьма сомнительным; такой группе, возможно, даже не стоит и пытаться сделать это.