Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Только представьте себе, что сегодня целое поколение молодых людей в США воспринимает компьютеры как должное. «Кликнуть» на что-то мышкой для них то же самое, что для их родителей нажать кнопку включения телевизора. Они воспринимают компьютер как само собой разумеющееся [39], а когда он не работает, это беспокоит их не больше, чем их родителей беспокоит то, что холодным утром не заводится машина. Они просто пожмут плечами и запустят его еще раз. Эти молодые люди получают домашнее задание по сети, если учатся в колледже, ищут информацию в Интернете и обсуждают планы на выходные по электронной почте.

Компании, рассчитывающие на этих молодых людей как на будущих покупателей, должны следить за изменениями в том, как они получают и обрабатывают информацию, заключают сделки и просто живут, иначе они потеряют своих клиентов. Разве это не похоже на демографическую бомбу с обратным отсчетом?

Все это не ново. В 20-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. Лозунг Генри Форда для модели «Т» – «Она отвезет вас туда и обратно» – отражает основное назначение автомобиля как средства передвижения. В 1921 году более половины машин, проданных в США, были «фордами». [40]Но после Первой мировой войны, когда мода и отдых стали важными составляющими жизни людей, Альфред Слоан из компании General Motors увидел рынок для «машин для любого кошелька и любой цели». [41]Благодаря появлению разнообразных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стала лидером как по уровню прибыли, так и по доле рынка и опережала компанию Ford на протяжении шестидесяти лет. [42]В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменам.

Иногда изменение потребительской базы отражает настолько сильное изменение в отношении к продукту, что это может стать причиной появления десятикратной силы. Реакция покупателей на ошибку в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium в 1994 году – хороший пример подобного изменения. Центр тяжести потребительской базы компании Intel со временем сместился с производителей на покупателей компьютеров. Проект Intel Inside, начатый в 1991 году, создал у пользователей ощущение, что они, по сути, были клиентами Intel, даже если ничего конкретного у нас не покупали. Это было изменение в отношении, изменение, которое мы сами стимулировали, но влияние которого до конца не поняли.

Является ли случай с плавающей десятичной запятой единичным эпизодом, выбоиной на дороге или, если воспользоваться языком электроники, «шумом»? Или это сигнал фундаментального изменения тех, кого мы обслуживаем? Я думаю, речь идет о последнем. Компьютерная индустрия стала работать в основном с клиентами, которые тратят свободные деньги на покупку товара и предъявляют к этому товару те же требования, что и к другой бытовой технике. Компании Intel, как и другим игрокам рынка, пришлось приспосабливаться к новой реальности. Бизнес-окружение изменилось для всех нас. Хорошая новость заключалась в том, что наш рынок сбыта значительно увеличился. Плохая новость – в том, что это был гораздо более жесткий рынок, чем тот, к которому мы привыкли.

Дело в том, что то, что для потребительских компаний является демографической бомбой с часовым механизмом, становится хорошей новостью для компьютерного бизнеса. Миллионы молодых людей вырастают знатоками компьютеров. Для них наша продукция не является чем-то необыкновенным. Но (и всегда есть «но»!) они будут все более и более требовательны к продукции, будут лучше видеть ее недостатки. Все ли в нашей индустрии готовы к этому незаметному изменению? Я не уверен.

Иногда значительное изменение претерпевает не одна только сила конкуренции. Стратегически переломный момент, вызванный комбинацией нескольких факторов, может иметь гораздо более драматичные последствия. Отрасль суперкомпьютеров, та часть компьютерной индустрии, в которой производятся наиболее мощные компьютеры, является хорошим тому примером. Суперкомпьютеры имеют самые разные сферы применения, от атомной энергетики до метеорологии. Методика работы этой индустрии была такой же, как в старой вертикальной компьютерной индустрии. Отрасль во многом зависела от правительственных субсидий, оборонных проектов и других «больших исследований».

Практически одновременно произошли два изменения. Во-первых, началось производство микропроцессоров, а во-вторых, после окончания «холодной войны» и под давлением усилившихся требований снизить затраты на оборону сократились правительственные субсидии. В результате миллиардная индустрия, гордость американской технологической мысли и оплот обороны страны, внезапно оказалась в затруднительном положении. Ничто не отражает эту ситуацию лучше, чем тот факт, что Cray Computer Corporation, компания, основанная «символом» века суперкомпьютеров Сеймуром Крэем, не смогла поддерживать производство из-за нехватки финансирования. [43]Это еще один пример того, как человек, считавшийся звездой прошедшей эпохи, часто последним адаптируется к логике стратегически переломного момента и его падение оказывается самым болезненным.

Часто компании не уделяют своим поставщикам должного внимания. Считается, что они существуют для того, чтобы помогать нам, а если нам не нравится то, что они делают, мы сможем заменить их кем-то, кто нам больше подходит. Но иногда, то ли из-за появления новых технологий, то ли из-за изменений в структуре отрасли, поставщики могут стать очень могущественными – настолько могущественными, что начинают, по сути, влиять на работу всей отрасли.

Недавно попытались продемонстрировать свою силу компании, занятые в сфере путешествий. Основными поставщиками в данной отрасли являются авиаперевозчики, которые обычно отдавали 10% комиссионных с каждого проданного билета туристическим агентствам. Даже несмотря на то, что комиссионные агентствам составляли третью по величине статью расходов авиакомпаний (после рабочей силы и топлива), авиакомпании старались не менять размер комиссионных, потому что турагентства продавали около 85% билетов и никому не хотелось конфликтовать с ними. Однако повышение цен и сокращение отрасли в конце концов вынудили авиакомпании прекратить выплату комиссионных. [44]

Разве могли турагентства продолжать работать по-старому при таких значительных убытках? Через несколько дней после оглашения решения авиакомпаний два крупнейших туристических агентства страны ввели политику взимания налогов с клиентов, покупавших недорогие билеты. [45]Как долго продержатся эти налоги? Что будут вынуждены делать туристические агентства, если ограничения на комиссионные сохранятся, а клиенты не примут ни одно их изменение? Одна из ассоциаций предсказала, что 40% всех агентств закроются. [46]Возможно, этот единственный поступок авиакомпаний сможет ускорить наступление стратегически переломного момента, который со временем изменит всю индустрию путешествий.