Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Этот урок дался мне с большим трудом. До кризиса середины 80-х система стратегического планирования в Intel была построена снизу вверх. Менеджеры среднего звена должны были подготавливать стратегические планы для своих участков, а потом представляли свои соображения, стратегии, требования и планы высшим руководителям на совещаниях, на которых все детально и подолгу обсуждалось. Подобные совещания были слишком односторонними: менеджеры среднего звена выполняли всю работу по подготовке докладов, говорили в основном тоже они. Мы, высшие руководители, сидели на другом конце стола и периодически задавали вопросы, замечая противоречия и несоответствия в данных. Но наши вопросы, в большинстве своем являвшиеся просто придирками, не подсказывали стратегического направления.

Подобные совещания были полезны, пока общая стратегия компании состояла просто в увеличении объемов производства полупроводниковых модулей памяти, чтобы продолжать опережать конкурентов. Они давали информацию по разным вопросам: какие технологии и как нам следует разрабатывать, какую продукцию производить на базе этих технологии и т.д.

Но как только мы попали в стратегически переломный момент, о котором я рассказывал в главе 5, стала очевидной полная неспособность этой системы справляться с большими изменениями. Как могли менеджеры среднего звена ответить на вопрос: «Есть ли у нас шанс стать первыми в бизнесе модулей памяти?» Как мог глава компании микропроцессоров задать основной вопрос «Правильно ли для Intel продолжать тратить лучшие ресурсы на нестабильный бизнес модулей памяти, если от их нехватки страдает недавно появившийся бизнес микропроцессоров?» Высшее руководство должно было вмешаться и сделать какие-то решительные шаги, что мы, в конце концов, и сделали под давлением возрастающих убытков. Кроме того, мы поняли, что должен существовать более эффективный способ сформулировать стратегию.

Нам необходимо было добиться сбалансированного взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими знаниями, но узким взглядом на проблему, и высшим руководством, чьи более широкие взгляды могли создать контекст действий. Дискуссии между ними часто перерастают в горячие интеллектуальные споры. Но в этих спорах другая сторона долины видна раньше, что делает решительный поход к ней более реальным.

Компания, чья культура может справиться с этими двумя фазами – спорами (когда правит хаос) и решительным походом (правление в хаосе), – сильная компания, способная к адаптации. [77]

Такая компания обладает двумя следующими качествами:

1 Она спокойно относится к спорам и даже поощряет их. Споры в ней обычно бывают бурными, они посвящены анализу проблем и объединяют людей с разными знаниями, независимо от их должности. [78]

2. Она способна принимать четкие решения, которые затем поддерживают все сотрудники.

Компании, обладающие этими характеристиками, гораздо лучше других подготовлены к стратегически переломным моментам. [79]

Хотя действия такой компании выглядят соблазнительно логичными, в ней довольно сложно работать, в особенности если вы новичок и не знакомы с едва уловимыми колебаниями маятника. Некоторое время назад в рамках процесса внедрения в ряды нашего менеджмента компьютерных экспертов мы ввели в высшее руководство компетентного человека, ранее не работавшего в Intel. Казалось, он освоился, ему нравилась наша атмосфера сотрудничества, и он старательно пытался следовать принципам работы компании, как он их понял. Однако он пропустил главное – то, что заставляло все работать.

В один прекрасный момент он создал рабочую группу, поручил ей исследовать проблему и дать рекомендации. Выяснилось, что этот менеджер с самого начала знал, что нужно делать, но вместо того чтобы давать прямые указания рабочей группе, рассчитывал создать решение снизу вверх, чтобы добиться того же результата. Когда же группа выступила с противоположным предложением, он оказался в затруднительном положении. Он с опозданием пытался диктовать свое решение людям, которые к тому времени уже многие месяцы работали над решением проблемы и полностью утвердились в своем мнении. У него просто не могло ничего получиться. На этой поздней стадии его диктат показался капризом. Принципы работы, заложенные в нашей корпоративной культуре, отвергли его, а человек долгое время не мог понять, в чем его ошибка.

Многие компании преодолели стратегически переломный момент. Они живы, продолжают сражаться и даже побеждают. Они выжили в трудных условиях перехода через долину смерти и стали сильнее, чем раньше.

Hewlett-Packard стала компанией с капиталом в 30 млрд долл. во многом благодаря успеху, которого добилась в производстве компьютеров. [80]Сегодня она уступает только IBM.

Компания Intel стала крупнейшим в мире производителем полупроводников благодаря стратегии, основанной на микропроцессорах. Intel вышла из кризиса, связанного с ошибкой процессора Pentium, более сильной, чем когда-либо, и более соответствующей ожиданиям покупателей. Next выжила и внесла свой вклад в компьютерную индустрию как компания по производству программного обеспечения.

Хорошо идут дела у ATT и региональных компаний Bell, их рыночная оценка в несколько раз превышает ту, что была до распада ATT. [81]Порты Сингапура и Сиэтла процветают. Киностудия Warner Brothers на волне звукового кино стала крупнейшей медиа-компанией.

На другой стороне долины смерти вы найдете новую структуру отрасли, которую трудно было себе представить до начала преобразований. У менеджеров не было ментальной карты новой местности до того, как они ее увидели. Чтобы пройти через стратегически переломный момент, потребовался долгий период смятения, экспериментов и хаоса, за которым последовал период единоличной решимости следовать в новом направлении к туманной цели. Надо было прислушиваться к Кассандрам, сознательно затевать споры и постоянно разъяснять новое направление, вначале наугад, но с каждым разом формулируя его все более четко. Это потребовало жертв и личной трансформации; необходимо было принять тот факт, что выживут не все и что те, кто выживет, уже не будут прежними.

Несомненно, переход через долину смерти, которым становится стратегически переломный момент, – одна из величайших трудностей, подстерегающих компании. Но когда десятикратные силы настигают нас, нам приходится решать: принять эти изменения или смириться с неизбежным упадком. Таким образом, у нас просто нет выбора.

Все, что может повлиять на отрасли с совокупным доходом в сотни миллиардов долларов, имеет большое значение.