Сэм Уолтон - Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

И вот что я могу Вам сказать: моя жизнь прошла в борьбе с устоявшимися стереотипами, и сейчас я пришел к убеждению, что один из секретов феноменального успеха «Уол-Март» заключается именно в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. Все, чему мы были вынуждены учиться, все, чем мы были вынуждены заниматься потому, что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этим мы и обязаны своему становлению как компании. Если бы у нас были капиталы, или если бы мы пользовались поддержкой крупной корпорации, как и было вначале задумано мною, мы могли бы никогда и не подумать о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых мы когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться.

КЛАРЕНС ЛЕЙС, заместитель директора магазина «Уол-Март» № 1:

«Когда мы открыли «Уол-Март» № 3 в Спрингдейле, Сэм решил продавать по цене дня антифриз. Он пригнал то ли два, то ли три фургона из Престона и назначил цену в 1 доллар за галлон. Затем он выставил на продажу зубную пасту «Крэст» по 27 центов за тюбик. Ну и народ приезжал к нам за пастой и антифризом аж из Тулсы. Скопилась такая толпа, что пожарные заставили нас открывать дверь на пять минут, запускать покупателей, а потом запирать дверь и ждать, пока они не уйдут. Сэм схватил ящик для инструмента и стал использовать его как кассовый аппарат, чтобы покупатели могли как можно скорее рассчитаться за свои покупки».

Мы придерживались принципов работы с клиентами и принципа гарантии удовлетворения всех требований покупателя, которым научились еще в розничной торговле. Однако приходится признать, что в те времена мы даже близко еще не подошли к тому упору на качество, который делаем сейчас. Чем мы были одержимы, так это тем, чтобы удерживать у себя цены ниже, чем у кого-либо еще. Мы полностью посвятили себя воплощению именно этой идеи. Все работали как ненормальные, лишь бы снизить уровень затрат. Мы старались, чтобы наши здания выглядели прилично, однако нам приходилось максимально снижать арендную плату - мы никогда не платили более одного доллара за квадратный фут. Наши магазины выглядели достаточно убого, вообще-то, их нельзя было даже и назвать настоящими, профессиональными магазинами. Видели бы Вы, к примеру, наш магазин № 8 в Моррилтоне, штат Арканзас! Мы арендовали под него заброшенный цех по разливу «Кока-Колы». Он был разгорожен на пять помещений. Мы закупили некоторое количество бывших в употреблении светильников у закрывавшегося магазина «Гибсон», заплатив за них 3000 долларов. Светильники эти мы подвесили к потолку прямо на проводах. Мы развесили повсюду на водопроводных трубах одежду, а полки прикрутили проволокой к стенам. Но городок был действительно крохотным, так что наш восьмой магазин являл собой еще один эксперимент в чистом виде.

У нас не было никакой системы, как не было ни разработанных планов заказов, ни основного ассортимента товаров, ни каких бы то ни было компьютеров. Честно говоря, оглядываясь назад, я понимаю, что очень многое из того, что мы делали в начале своего пути, делалось из рук вон плохо. И все же мы ухитрялись продавать свой товар по максимально низким ценам. Именно это и поддерживало нас на плаву в течение первых десяти лет, это, да еще последовательное совершенствование наших распродаж на провинциальном уровне, которое достигалось путем налаживания связей с покупателями. Идея была простой: у них название «Уол-Март» должно ассоциироваться с низкими ценами и с гарантией удовлетворения их требований. Они должны были питать абсолютную уверенность в том, что нигде не найдут товара дешевле, и в том, что если он им не понравится, они смогут вернуть его обратно.

КЛАРЕНС ЛЕЙС:

«Магазин в Роджерсе работал уже где-то в течение года. Товары громоздились на столах безо всякого лада и склада. Сэм велел мне хоть как-то упорядочить товар, разложив его по разновидностям или по назначению. Именно с этого началась наша система выкладки товара по отделам. Больше всего мне запомнилось то, каким образом мы назначали цены на товары. Их привозили, выгружали, а мы сваливали все прямо на пол и выписывали счет. Сэм никогда не позволил бы нам искусственно завышать цены. Скажем, товар продавался согласно котировкам по 1,98 $, но мы взяли его всего по 50 центов. Сначала я говорил: «Ну что же, он должен стоить 1,98, так почему бы нам не продавать его по 1,25?». А он отвечает: «Нет. Нам он достался по 50 центов. Сделай наценку в 30%, и хватит. Неважно, почем он нам достался, раз у нас его полно, надо сбывать его покупателям». Мы, разумеется, именно так и поступали».

Было немного страшновато надеяться исключительно на собственные силы. У нас не было не только основного ассортимента товаров. Никакой системы снабжения тоже не было, как не было и реестров товарно-материальных запасов, таких как в магазинах «Бен Френклин», куда можно было в случае необходимости просто заглянуть и заказать то, чего не хватает, в «Батлер Бразерс», после чего выставить на продажу по соответствующей цене. У нас не было постоянных поставщиков. Не было кредита. Торговцы просто-напросто появлялись у наших дверей, а мы старались купить у них товар на максимально выгодных условиях. Иногда сложно было достучаться до компаний покрупнее, таких как «Проктер энд Гэмбл», «Истмен», «Кодак» и многих, многих других. От них невозможно было добиться даже телефонного звонка, а если уж они все-таки нам звонили, то диктовали, по какой цене и сколько товара они нам продадут. «Проктер энд Гэмбл» давала двухпроцентную скидку, если Вы оплачивали поставку в течение десяти дней, но если Вы этого не делали, скидка эта аннулировалась. Я не побоюсь сказать, что в те дни мы сполна испытали на себе хамское отношение множества поставщиков. Они не нуждались в нас, вот и поступали с нами соответствующим образом. Я никогда не мог понять такой стиль поведения. Для меня клиент - всегда клиент, и следует стараться продать ему все, что только сможешь.

Самой сложной задачей была закупка медикаментов и косметики по низким ценам и поддержание цен на них на минимальном уровне. Ведь именно эта группа товаров являлась «стратегическим оружием» почти каждого, кто в те времена занимался дисконтной торговлей. Я понял это сразу же после своего визита в первый магазин Гибсона. Вся его концепция сводилась к тому, чтобы покупать напрямую, по более низкой цене, чем могли себе позволить приобрести эти товары магазины, принадлежавшие торговцам-индивидуалам. Он тратил 300 долларов в месяц на одну из своих торговых точек, работавших по франшизе, сам же выступал в роли снабженца этой точки. Основная идея в таких случаях сводилась к тому, чтобы привлечь в магазин покупателей, предлагая им вышеназванные товары - зубную пасту, зубной эликсир, средства от головной боли, мыло, шампунь - по оптовой цене. Такие товары на заре дисконтной торговли называли «имиджевыми товарами». Именно их расхваливали в своих рекламных объявлениях (вспомните зубную пасту «Крэст» по двадцать семь центов, что мы продавали в Спрингдейле). Именно их выкладывали на самом видном месте в магазинах, чтобы привлечь внимание к баснословной выгоде таких покупок. И распространялись слухи о том, что цены в Вашем магазине - ниже некуда. Все остальное тоже продавалось очень недорого, однако на прочие товары уже делалась тридцатипроцентная наценка. А вот цены на косметику и лекарства были рассчитаны на то, чтобы их мгновенно разбирали.