Сэм Уолтон - Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

А сейчас я с удовольствием сказал бы Вам, что эти партнерские отношения были с самого начала частью моего генерального плана. Что в молодости у меня была мечта об огромной компании по розничной торговле, в которой все ее сотрудники премировались бы долей в деле. И мне представлялось, что они будут иметь возможность участия в принятии многих решений, и это предопределит прибыльность данного дела. Я был бы счастлив поведать Вам о том, что с самого начала мы всегда платили своим работникам больше, чем кто-либо еще, и обращались с ними как с равными. Я с истинным удовольствием сообщил бы Вам все это, однако, к сожалению, все это не соответствовало бы истине.

В самом начале я был настолько преувеличенно экономен, что действительно не очень хорошо платил своим сотрудникам. Директорам магазинов грех было жаловаться: с тех пор как мы начали разрастаться, увеличивая число магазинов, мы всегда делали их своими партнерами. Люди, о которых я Вам уже говорил, такие как Уиллард Уокер, Чарли Баум и Чарли Кейт, все участвовали в прибыли магазинов, которыми управляли. А вот для продавцов мы, можно сказать, ничего не делали, разве что платили им почасовую оплату. Кажется, эта плата была такой низкой, какую только мы могли себе безнаказанно позволить в те времена. Однако я, не кривя душой, могу сказать, что тогда и не принято было платить людям больше, особенно в универсальных магазинах независимых торговцев.

ЧАРЛИ БАУМ:

«Когда я стал директором магазина в Файеттвилле, то есть в мае 1955, Сэм платил продавщицам по пятьдесят центов в час. После первой же выдачи зарплаты я задумался над этим и решил: «Да это же жалкие крохи!» И на следующей неделе повысил им зарплату до семидесяти пяти центов в час. И тут мне позвонил Сэм, сказав при этом: «Чарли, никаких повышений на двадцать пять центов за час. Прибавим им по пять центов». Однако я не сдался и настаивал на плате в семьдесят пять центов, потому что девушки честно отрабатывали их. Для того времени у нас был крупный магазин, и выручка у него была очень даже неплохой».

Я не помню за собой такой прижимистости, но полагаю, что Чарли весьма близок к истине. Да, платили мы мало. И совсем не потому, что я был намеренно бессердечным. Я хотел, чтобы все жили хорошо и достойно. Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха «Уол-Марта». Видите ли, неважно, как Вы, работая в сфере розничной торговли, распределяете свои финансы: фонд заработной платы - одно из важнейших слагаемых накладных расходов, а они, в свою очередь - одна из самых животрепещущих проблем, с которой нужно постоянно бороться, чтобы сохранить свою маржу. Так было некогда и так есть сейчас. Однако в прошлом я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это.

Величайшая истина, которую я в упор не замечал, заключается в следующем: чем больше Вы делитесь прибылями со своими компаньонами, тем большей будет прибыль компании в целом. И неважно, в какой форме будет произведен этот дележ - это может быть и заработная плата, и поощрительные выплаты или премии, и акции. Почему? Да потому что, как администрация обращается с сотрудниками, так и они, в свою очередь, станут обращаться с клиентами компании. И если компаньоны обращаются с клиентами хорошо, то те вернутся к Вам снова и снова. Именно это - настоящий источник прибыли в любом бизнесе, это, а не попытки привлечь в свои магазины случайных клиентов за одной покупкой, попытки, основанные на резком снижении цен или дорогостоящей рекламе. Довольные постоянные клиенты, предпочитающие Ваш магазин всем прочим - вот основа невероятных прибылей «Уол-Марта». И наши клиенты верны нам потому, что наши сотрудники, они же - наши компаньоны, обращаются с ними лучше, чем продавцы других магазинов.

Довольно долго эта идея не приходила мне в голову. Честно говоря, я больше всего за всю свою деловую карьеру сожалел лишь об одном - о том, что мы не включили своих рядовых сотрудников в первоначальный план распределения прибылей при акционировании компании, то есть в 1970 году, тогда как администрация ее не была в этом плане обойдена. Однако в те времена никто не исповедовал такую философию, а я, кажется, был слишком озабочен собственными долгами и тем, чтобы поскорее раздобыть денег. В наши дни некоторые из тех, кто критикует нашу компанию, хотят убедить всех в том, что мы начали свою программу распределения прибыли и прочие поощрительные по отношению к персоналу компании меры чуть ли не только ради того, чтобы отсрочить появление у нас профсоюзной организации.

Это правда лишь отчасти. У нас были некоторые сложности с профсоюзами при открытии магазина номер 20 в Клинтоне и номер 25 в Мехико, штат Миссури, мы боролись с профсоюзами, юридическим путем, честно и открыто, и победили. Однако идея распределения прибыли и системы премиальных выплат возникла даже раньше, чем мы начали самую первую эмиссию своих акций, и принадлежала она не мне, а Хелен.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

«Мы путешествовали на машине и говорили том, как много зарабатывает Сэм, и о том, как много он платит администрации компании, чтобы ее члены держались за свои места. Он объяснил мне, что работники магазинов, в отличие от начальства, не получают никаких премий. Кажется, именно тогда я впервые поняла, как мало компания делает для них, и сказала Сэму, что, не будь в компании рядовых, и начальство долго не продержится. Я помню это, так как он в то время не принял и не оценил мою точку зрения. Некоторое время спустя я могла уже сказать, что Сэм думал о том, что я ему тогда сказала, и когда склонился к моему мнению, то принял его окончательно и безоговорочно).

Быть может, действительно наши неприятности с профсоюзами поспособствовали ускорению принятия нашего решения относительно улучшения материального положения рядовых сотрудников. Однако я не согласен с точкой зрения профсоюзных деятелей насчет того, что исключительно их влияние заставило нас ввести все эти льготы. Истина такова: раз уж мы начали экспериментировать с идеей считать своих сотрудников своими компаньонами, нам понадобилось очень немного времени для того, чтобы понять, какой гигантский потенциал заключен в таком подходе, потенциал, который позволит нам значительно улучшить состояние дел компании. Да и сотрудники наши очень быстро поняли, чте, чем лучше пойдут дела фирмы, тем лучше будет и им.

Я всегда имел глубокое убеждение в том, что нам в «Уол-Марте» не нужны никакие профсоюзы, слишком уж агрессивно на протяжении всей истории своего существования они себя вели. Они не столько представляли интересы трудящихся, сколько противопоставляли их администрации, а это сказывалось и на отношении к клиенту, и на конкурентоспособности, и на разделе рыночных сфер. Дух товарищества, царивший в «Уол-Марте», партнерские отношения, предусматривавшие распределение прибылей, планы по льготной продаже акций сотрудникам компании, поощрительные премии и непритворные попытки вовлечь сотрудников компании в дело, чтобы мы могли весь процесс собрать в единое целое, для обеих сторон намного выгоднее, чем любая из известных мне ситуаций с привлечением профсоюзов. Я не говорю, что мы платим больше, чем кто-либо другой, хотя на этом поприще мы определенно можем составить конкуренцию как в своей отрасли в целом, так и в регионах, где мы работаем. У нас нет иного выхода, если мы хотим привлечь и удержать у себя достойных людей. Однако уже в течение длительного периода времени наши сотрудники - компаньоны сами строят свое благополучие, как финансовое, так и всяческое другое, веря в компанию и поддерживая ее продвижение в правильном направлении. И все мы вместе протолкнули ее уже чертовски далеко.