Элия Голдратт - Цель - 2. Дело не в везенье

И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму - одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне…'им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны найти способ, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобаюшим образом, У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Они возвращаются с обеда.

- Алекс, - начинает Дон, - мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

- Довольно неприглядный, - небрежно говорю я.

- Так ты тоже заметил, - несколько разочарованно тянет Дон.

- А ты что, думал, не заметит? - одергивает его Боб и поворачивается ко мне. - Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил как есть или раздул центральные склады - ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это будет без проблем.

Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

- Нет, Боб, раздувать не будем, - решаю я.

- Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

- Спасибо. Ладно. Стейси, - обращаюсь я к ней, -твоя очередь.

Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того. что у Боба, -начинает она. - За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей - не просто много, а выше головы. У нас даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, - продажи. Как вы знаете, - продолжает она, - мы продаем не магазинам, а промышленным предприятиям, использующим давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это все еще довольно выгодный бизнес.

- С поставкой запчастей проблем нет? - спрашивает Дон.

- Есть, - признает Стейси, - и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не в том месте. А клиентов, естественно, это не интересует.

- Как думаешь, система Боба может тебе помочь?

- Может быть. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от той, что у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти - что мы имеем сейчас - до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю - еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, - и, повернувшись ко мне, она говорит: - Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна идея, обеспечивающая прорыв.

- Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, - неуверенно замечает Дон.

- Да, выгодно, - подтверждает Стейси. Заметив, что Дон не знает, продолжать ему или нет, она подбадривающе говорит: - Ты хотел что-то сказать. Часто именно тот, кто не знает твоей сферы, может подать хорошую идею. Понимаешь, мы настолько привыкли к тому, как вещи всегда делались, что часто просто не видим другого варианта.

- Не знаю, идея это или нет, - начинает Дон, - но как я понял, вы продаете базовое оборудование по цене материала именно для того, чтобы зацепиться.

- Ты правильно понял.

- Значит ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? - говорит Дон более уверенно.

- Да, ты прав, - отвечает Стейси. - Каждая фирма имеет уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у тебя.

- А вы можете получить модели конкурентов? Я полагаю, технически вы должны быть в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются.

- Вот что ты имел в виду, - разочарованно говорит Стейси. - И ответ на твой вопрос, Дон, да. Мы не только можем получить их модели, они у нас уже есть. И да, мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. Что ты предлагаешь?

- Чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, - уже не так уверенно продолжает Дон. - Но, очевидно, ты об этом уже думала. Почему это не годится?

- По простои причине, - отвечает она. - С какой стати их клиенты будут покупать у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

- Понял, - перебивает он. - А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

- А вот этого допустить нельзя ни при каком раскладе, - подводит итог Стейси.

- Извини, глупая была идея.

- Да нет, не очень глупая, - улыбается ему Стейси. - Если нам удастся внедрить систему, эквивалентную системе Боба, и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на то, чтобы такую репутацию создать, уходят годы, а у нас счет идет на месяцы.

- Вот что, ребята, - медленно говорю я, - нам нужны идеи в сфере маркетинга. Что-то, что дифференцирует нас и сделает наши предложения намного более привлекательными, чем предложения конкурентов. Что-то, что можно быстро воплотить в жизнь.

- Согласна, - говорит Стейси. - Но не снижение цен. Мы не можем так рисковать.

- А это означает, - продолжаю я, - что эти самые идеи должны основываться на тех продуктах, которые мы производим на сегодняшний день. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.