Элия Голдратт - Цель - 2. Дело не в везенье

- Подожди, ты о чем? Я не припомню, чтобы Пит составлял какое-нибудь Дерево Существующей Действительности. Он начал сразу с грозовой тучи снабженца.

- Все правильно. Но, как оказалось, без Дерева Существующей Действительности обойтись было невозможно, - отвечает Дон и, видя, что я все еще не понимаю, поясняет: - Когда Пит выстраивал решение, его интуиция позволила ему пропустить некоторые шаги. Но, когда он начал разрабатывать процедуру того, как его продавцы должны были представлять это решение снабженцам, ему пришлось вернуться назад и построить все деревья в соответствии с нашей общей схемой. Сейчас увидишь.

- То есть как ни крути, а надо делать всю работу. Интересно, - говорю я, не совсем понимая, почему. - Дай взглянуть на Дерево Существующей Действительности снабженцев Пита.

- Там никаких сюрпризов, - уточняет Дон, протягивая мне еще одну страницу. - В основном то, что мы обсуждали, когда Пит представлял нам свое решение. Внизу указана политика и принципы работы типографии, и, видишь, как тщательно мы вывели все НЖЯ

снабженца. Смысл в том, чтобы продавец зачитал это снабженцу, следуя логике, снизу вверх. А поскольку он начнет с нас и с тех проблем, которые мы сами снабженцу создаем, тот не будет иметь ничего прошв такого начала. Это крайне важно, иначе он тут же скажет продавцу, чтобы тот перестал вешать ему лапшу на уши и переходил напрямую к предложению. И тогда, начиная с этого момента, встреча прямым ходом понесется к провалу.

- У снабженцев не возникло проблем с пониманием дерева?

- Нисколько. А почему они должны были возникнуть? Каждый понимает логику "если… то…" Мы ею пользуемся постоянно.

Он прав. Я все время забываю, что дерево построить трудно, а понять легко. Когда дерево написано о предмете, который человек хорошо знает, понять его легко даже ребенку.

- Давай дальше.

- После этого продавец подкрепляет свои слова цифрами, чтобы более наглядно представить концепцию цены за штуку реально используемой части заказа, - он протягивает мне еще одну страницу.

- У снабженцев были с этим проблемы?

- Нет, никаких. Кстати, они все сказали, что это очень полезная концепция, и тут же пустили наш термин в оборот. Я думаю, они всегда это знали. Им просто не хватало формулировки.

- Понятно, Итак, "Снабженец следит с интересом". Ты это хочешь сказать?

- Именно. Они комментировали, предлагали замечания, но ни один из них не высказал никаких возражений по Дереву Существующей Действительности. У них же тьма интуиции в своей сфере, - отвечает он и продолжает: - И вот теперь мы подошли к нечто действительно важному. Понимаешь, Дерево Существующей Действительности четко показывает, что именно политика и принципы работы типографии делают жизнь снабженца несчастной. Ты знаешь, каков был результат? Снабженцы увидели, что наконец-то нашелся продавец, который действительно их понимает.

Это на самом деле достижение, - соглашаюсь я. - Теперь я вижу, как вы разбили тучу. Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете снабженцу его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.

- Согласен, - говорит он. - В любом случае, мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ поставщика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции снабженца было бы естественно ожидать? - спрашивает Дои и зачитывает следующее положение из Переходного Дерева: - "Снабженец в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом роде, но не нападает на самого продавца".

- Ну, естественно, - соглашаюсь я, - к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.

- Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для снабженца, это становится нашей проблемой» так как этим мы в конечном итоге блокируем собственные продажи.

- Могу поспорить: каждому снабженцу было приятно услышать это признание.

- Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу Дерево Будущей Действительности, заявляя: "Вот наша новая политика".

- Копию можно?

- Естественно.

У основания дерева указаны инъекции: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти инъекции на самом деле являются изменениями нашей политики.

Он продолжает объяснять:

- Продавец зачитывает снабженцу его Дерево Будущей Действительности, что дает тому четкое понимание того, почему эти инъекции неизбежно приведут к позитивным результатамИнтересно, - говорю я Дону. - Вы здесь использовали только ту логику "если… то…", с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему Дерево Существующей Действительности. Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.

- Никто и не возражал, Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему Переходному Дереву, то мы увидим еще одно препятствие: "Снабженец, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрителен".

- Естественно Ну и как вы смогли его убедить, что не держите камня за пазухой?

- Мы решили, что самый лучший способ устранить его подозрительность - это показать ему этот самый камень. В этом месте мы говорим, что на самом деле это не все предложение. Видишь, что должно быть следующим шагом? Мы показываем снабженцу негативную ветвь.

- Какую негативную ветвь?

- Ой, извини, - он протягивает мне еще одну страницу.

Он ждет, пока я ее внимательно прочитаю. Это та самая негативная ветвь, на которую я указал Питу: вероятность того, что снабженец станет злоупотреблять нашим предложением. Другими словами, что он, зная, что ему нужен относительно небольшой объем на один раз, сделает заказ на большой объем для того, чтобы получить более низкую цену за штуку, а после первой поставки аннулирует остаток заказа.

- И как они реагировали на это?

- По-всякому. Но как бы там ни было, каждый из них смог предложить такой вариант решения, который устраивал нас.

- Ясно, - заключаю я. - Таким образом вы подключили снабженца к выстраиванию предложения. Ему бы следовало знать, что к этому времени он уже попался.