Элия Голдратт - Цель - 2. Дело не в везенье

- То же самое происходит и в других лагерях, - добавляю я. - Покажите мне профсоюзных лидеров, считающих, что фирма, теряющая деньги, может обеспечить надежные рабочие места. Или приверженца качества, верящего в то, что фирма, теряющая деньги, может качественно обслужить свой рынок.

- А почему ты утверждаешь, что все три положения одинаково важны? - не сдается Джим. - Если это так, почему тогда все говорят о том, что целью является делать деньги?

Может быть, на Уолл-стрит все и говорят, - не могу я удержаться от соблазна уколоть его, - но ты прав. Положение о том, что бы делать деньги, намного более осязаемо, чем два других. И единственное, которое можно измерить.

- Я знал, что мы были правы, - улыбается Брендон.

- Не попадись в ловушку, - предостерегаю я его. - То, что деньги можно измерить, - это просто результат совпадения. Когда-то в доисторические времена какой-то гений придумал способ сравнить пшеницу с козами. Он изобрел абстрактную конвертируемую единицу- деньги. Просто пока еще никто не изобрел единицы измерения надежности или удовлетворения

- Я надежен на три целых и семь десятых X, а Джим не удовлетворен на четырнадцать с половиной Y, -демонстрирует мою мысль Брендон.

- Похоже, пора заказывать ужин, - говорит Джим. - Мы уже начинаем нести чепуху.

Пока мы ждем закуски, Джим продолжает наседать на меня.

- Алекс, все это очень интересно, но ты пока еше ни слова не сказал ни о стратегии, ни о том, куда предлагаешь инвестировать деньги.

- Я не согласен, - возражаю я. - По-моему, мы только что определили, что делает стратегию хорошей или плохой.

- Разве? Тогда это как-то прошло мимо меня.

- Ты согласен, что стратегия - это направление, в котором мы должны двигаться для того, чтобы достичь нашей цели?

- Само собой разумеется, - соглашается он.

- И ты также согласен, что, если мы нарушим любое из необходимых условий. которые мы вывели ранее, мы не сможем достичь нашей цели? Не забывай, что вне зависимости оттого, какое положение мы берем в качестве нашей цели, мы согласились, что два других положения - это необходимые условия для ее достижения.

- То есть хорошая стратегия не должна вступать с ними в проти воречие, - заключает Брендон. - И как ты собираешься найти стра тегию, которая не будет противоречить ни одному положению, и как ты это поймешь? И даже если тебе удастся найти такую стратегию, откуда ты знаешь, что она сработает?

- Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.

- Больше половины, - поправляет меня Грэнби.

- Пожалуй, - соглашаюсь я - Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.

Как изначальное решение продать диверсифицированную группу, чуть не добавляю я и продолжаю:

- Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противо речие с одним из трех положений, я должен искать дальше.

- Да, но как? - продолжает подгонять меня Джим. Я не поддаюсь.

- Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.

- А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, - смеется Грэнби. - Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.

- Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок - это то же самое, что пытаться поймать ветер, - возражаю я. - Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.

Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.

- Это точно, методы прогнозирования ругают все, - поддерживает меня Джим. - Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды - это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?

- Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей

группы - сконцентрировался бы на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.

- Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? - чуть не давится салатом Грэнби.

Я жду, пока он откашляется, и объясняю:

- Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не тро гали продукты. Именно это я имел в виду под "незначительными изменениями". Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.

Брсндон и Джим кивают.

- Но я бы на этом не остановился, - продолжаю я объяснять. - После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.

- А разве мы это делали? - спрашивает Джим.

- Да, на Давлении Пара делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этого не делали. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать. чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.

- Почему?

- Потому что конкуренты тебя догонят, - объясняю я. - Не существует абсолютного конкурентного преимущества. Это просто окно возможностей, которое все равно закроется.

- А это значит, что мы все время должны двигаться вперед, - делает вывод Джим.

- Естественно.

- А когда можно будет отдохнуть? - в шутку спрашивает Брендон.

- Когда уйдете на пенсию, - отвечает Грэнби.

Я надеюсь, намного раньше. Есть способы, как найти окна возможностей, которые конкуренты не смогут быстро закрыть. Но если я только об этом заикнусь, они меня продержат до утра. Лучше не буду.

Вместо этого я говорю:

- Однако иметь решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка еще не достаточно.

- Чего ты еще хочешь? - Брендон удивлен. - Алекс, ты когда-нибудь вообще говоришь слово "достаточно"?

- Да, когда удовлетворены все необходимые условия.

- Значит, ты полагаешь, что приведения фирмы в положение, когда она имеет решающее конкурентное преимущество на сегментированном рынке, недостаточно для определения обязанностей генерального директора?