Джозеф Пайн - Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена

Стремительное развитие интерактивных технологий – электронной почты, пейджинговых систем, электронных киосков, услуг в режиме реального времени, факсов и Всемирной сети – позволяет компаниям лучше изучить особенные желания, потребности и предпочтения тысяч, а в перспективе – и миллионов, клиентов. Сочетание массовой персонализации с тем, что гуру маркетинга Дон Пепперз и Марта Роджерс называют маркетингом с глазу на глаз, составляет основу развивающих отношений, которые со временем становятся все ближе, все личностней. [102]Чем больше клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам. Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня, покупатель, у которого уже налажены развивающие отношения с данной компанией, ни за что ее не покинет, ведь в другом месте ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить тому, о чем здесь уже знают. Вот почему клиенты Ross Controls так верны ROSS/FLEX. Одно из подразделений компании General Motois, оборот которого составляет 20 млрд долл., ни за что не станет покупать пневматические клапаны у кого-то другого. Джеймс Загуроли младший, президент Knight Industries, рассказывал, что, когда один из конкурентов Ross Controls пытался переманить его к себе, он удивился: "Зачем мне обращаться к вам? Вы уже отстаете на пять поколений продукции от того, что делаем мы вместе с Ross".

Массовая персонализация и «маркетинг лицом к лицу» делают возможными развивающие отношения

Массовая персонализация, которая приводит к развивающим отношениям, влияет на кривую обучения, показанную на рис. 5.1. Всем знакома старая кривая обучения, когда затраты уменьшаются пропорционально объему. Это основа массового производства. Здесь же чем дольше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей становится степень его уступки. [103]Вспомните снова NewsEDGE. Когда подписчик только начинает получать NewsPage, значимыми для него могут быть всего лишь 30 % статей, а потребительская уступка составляет 70 %; это начало кривой обучения. Время идет, клиенты налаживают с компанией обратную связь, степень соответствия получаемых статей запросу неизменно растет, а степень потребительской уступки соответственно понижается до тех пор, пока не достигнет нижнего предела, где она составляет всего лишь 10–20 %.

Чем больше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей должна становиться степень уступки

Представьте себе, что вы подписаны на услугу NewsPage и на рынке появляется конкурент NewsEDGE с точно такими же возможностями. Он использует те же источники, так же рассылает статьи и даже запрашивает обратную связь и повышает степень соответствия получаемой информации запросу с течением времени, как это делает NewsEDGE. Станете ли вы пользоваться его услугами? Никогда! Вам потребуются месяцы, чтобы научить эту новую компанию тому, что уже знает NewsEDGE . Помимо этого, вы пропустите немало важных статей, пока новая компания будет изучать ваши потребности.

Таким образом, компания может сохранить своих клиентов навсегда (в прямом смысле этого слова) при двух условиях. Во-первых, она не должна чрезмерно повышать цены или экономить на этапе развивающих отношений; во-вторых, она ни в коем случае не должна пропустить следующую волну новых технологий (если бы компания предлагала услугу наподобие NewsPage, однако статьи рассылала бы только по факсу, она бы потерпела крах – важно было своевременно подключиться к сети Internet как к механизму доставки). Преимущества этого подхода в том, что он значительно укрепляет основу компании несколькими путями сразу.

• Наценки. Поскольку ваше предложение приведено в полное соответствие с потребностями клиента, он ценит его выше, чем любое другое, и в результате готов больше за него платить.

• Меньшие скидки. Каждый раз, когда вы продаете свое предложение со скидкой, вы фактически платите клиентам за то, что они идут на большие уступки. Чем меньше их уступка, тем меньше вы вынуждены снижать цены, чтобы продать продукцию.

• Больший доход на клиента. Вы знаете о своих клиентах больше, чем любой ваш конкурент, и поэтому они обращаются к вам всякий раз, когда ищут на рынке то, что вы предлагаете.

• Большее количество клиентов (при более низких затратах). Вашим клиентам нравится впечатление, и они рассказывают о нем своим друзьям и коллегам, многие из которых тоже захотят обратиться именно к вам. Новые клиенты, в свою очередь, расскажут о вашей компании своим знакомым и т. д.

• Тесная связь с клиентом. Чем больше клиент рассказывает вам о своих потребностях и пожеланиях, тем труднее ему будет получить тот же уровень обслуживания у конкурента.

И наконец – самое главное. Те компании, которые систематически снижают степень потребительской уступки и устраняют таким образом негативные стимулы отношений с клиентами, усиливают впечатления от использования товаров или получения услуг, а значит, удовлетворяют те потребности покупателей, которые были оставлены незамеченными их конкурентами – массовыми производителями.

Ценообразование в эпоху массовой персонализации возвращается к забытой в мире массового производства аксиоме: каждый клиент уникален, и каждый заслуживает всего, чего он хочет, по приемлемой для него цене. Когда-то покупатели были готовы поступиться своей неповторимостью во имя более низкой цены стандартизированных товаров, однако эти времена прошли. Сейчас компании должны эффективно и систематично сокращать степень потребительской уступки, которая возникает всякий раз, когда клиент сталкивается с унифицированными товарами и услугами, разработанными в расчете на какого-то призрачного "среднего покупателя". Конечно же, ни один «универсальный» товар, ни одна «универсальная» услуга не будет способствовать устранению потребительской уступки, ведь они противоречат самой сути персонализации. Существует четыре вида уступок, на которые нужно обратить внимание. Каждый из них по-своему влияет на впечатление, которое получает покупатель при взаимодействии с той или иной компанией, и требует особой персонализации.

Все клиенты заслуживают того, чего они хотят, по приемлемой для них цене

При столкновении с потребительской уступкой компания, следуя принципам массовой персонализации, может изменить или не изменить саму продукцию: функциональное назначение товара или аспект услуги. Точно так она может изменить, а может и не изменить то, как она презентует продукцию: ее описание, упаковку, рекламные материалы, размещение, сроки и условия, использование или что-то другое вне самого товара или услуги (помните, что модульная структура компании лежит в области продукции, а структура среды – в области представления продукции). Как показано на рис. 5.2, эти стратегические варианты определяют выбор одного из четырех подходов к персонализации: совместного, адаптивного, косметического или прозрачного. Каждый подход годится для устранения какого-либо определенного вида потребительской уступки, что, в свою очередь, ложится в основу определенного типа впечатлений. [104]