Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Вопреки широко распространенному заблуждению, правила бухгалтерского учета не являются такими уж сложными или запутанными. Цель бухгалтерского учета состоит в том, чтобы выявить реальное финансовое состояние компании, а вовсе не в том, чтобы скрыть или исказить его. Если представленные данные сбивают с толку, кажутся необычными или противоречивыми, нужно обратить на это особое внимание. Не придавайте значения словам о прогрессивности новой схемы - в конце концов, разработанная Enron система вынесения убытков за рамки балансового отчета была очень и очень новаторской. Здравый смысл подсказывает, что нестандартные методы отчетности могут позволить организации выглядеть лучше, чем она есть, но вряд ли смогут заставить ее на самом деле стать лучше. Применение таких методов с большой вероятностью указывает на то, что в действительности дела в компании обстоят хуже, чем это может показаться на первый взгляд.

Компании, имена которых ассоциируются с самыми шумными банкротствами в истории американского бизнеса - Enron, WorldCom и Conseco, - демонстрировали весьма агрессивный и «творческий» подход к вопросам финансовой отчетности, проявлявшийся в вынесении убытков за рамки балансового отчета (Enron), систематической капитализации затрат ( WorldCom) и произвольном включении (или невключении) показателей приобретенных компаний в отчет о прибылях и убытках (Conseco). Стремлением расширить общепринятые представления о принципах бухгалтерского учета славились и интернет-компании. Они активно обменивались рекламным пространством, занося бартер на счет доходов. Кроме того, они учитывали операции по получению услуг в обмен на акции как неденежные доходы. Поскольку при оценке стоимости большинства интернет-компаний во внимание принималась величина их дохода (без учета показателей движения денежных средств и, тем более, прибыли), такие методы обеспечивали этим компаниям быстрый рост курса их акций (5). Заметить подобные манипуляции не всегда бывает легко, но если вы поймете, что может служить для компании источником выгоды, у вас будет больше шансов обнаружить их. В случае с интернет-компаниями акцент был перемещен с прибылей на доходы - отсюда и все игры с занесением в эту графу дополнительных операций. Для компаний, подобных Enron, большую роль играло состояние балансового отчета - отсюда и вынесение за рамки отчета убытков, понесенных «партнерами». Обращайте внимание на показатели, которые имеют для данной отрасли особое значение, потому что если компания прибегнет к нестандартным методам финансового учета, то эти методы непременно коснутся именно таких показателей.

Предприниматели и менеджеры, осваивающие просторы Интернета, изобрели для описания своей деятельности целую систему новых терминов. Вместо «стратегий» их компании пользовались «бизнес-моделями». Они говорили о «размере аудитории» и «приверженности», имея в виду, что им нужны потребители, которые будут делать повторные покупки. Они не конкурировали на рынке - они конкурировали в пространстве. Такая тяга к красивым словам, в общем-то, вполне объяснима. Что вы предпочтете сказать своим акционерам: что планируемая скорость сгорания составляет 500 тыс. долларов в месяц или что в следующем году компания потеряет 6 млн. долларов?

Не ограничиваясь введением новой терминологии, многие интернет-компании конца 90-х призывали инвесторов и финансовых аналитиков разработать для них новые стандарты бухгалтерского учета. Они говорили о том, что новая экономика нуждается в новых правилах, которые должны учитывать происходящие в мире бизнеса изменения, и о том, что традиционные показатели, такие как прибыль на акцию или отношение цены акции к прибыли в расчете на одну акцию, не являются эффективными для компаний, у которых нет прибыли как таковой. В действительности же стандартные нормы бухгалтерского учета ничуть не теряли своей актуальности и адекватно отражали тот факт, что эти компании не создавали новой стоимости для своих акционеров.

В игру словами включились даже некоторые крупные компании из числа работающих в сфере высоких технологий. Так, Nortel Networks предлагала своим инвесторам сосредоточить внимание на показателе, названном чистая операционная прибыль, который не учитывал амортизацию деловой репутации, затрат на развитие, а также прибыли по финансовой деятельности и вычетов. В 2000 году Nortel объявила, что ее «чистая операционная прибыль» составила 2,31 млрд. долларов, то есть 0,71 доллара на акцию, в то время как согласно официально признанным принципам бухгалтерского учета компания потеряла 3,47 млрд. долларов, или 1,17 долларов на каждую акцию (6).

Много раз нам доводилось читать, как сотрудники и руководители, вспоминая о том, что происходило когда-то в их компании, говорят о потере контроля, неспособности переломить ход событий или даже о полном хаосе. Но вот часто ли мы слышим эти слова, когда разговор заходит о текущем положении дел? Не правда ли, это происходит гораздо реже? Почему же в большинстве случаев никто не замечает, что организация потеряла управление, до тех пор, пока не становится слишком поздно?

Организации, которые перестают слушаться руля, совершают грубые ошибки из-за того, что их руководители одновременно пытаются решить слишком много проблем. Чаще всего это происходит со стремительно растущими компаниями, однако порой такая ситуация складывается и в фирмах, которым приходится адаптироваться к изменениям, обусловленными научно-техническим прогрессом, а также бороться с текучестью управляющих кадров или трудностями любого другого характера, провоцирующими в организации взрыв лихорадочной активности.

Представьте себе компанию, которая растет с головокружительной быстротой. Поставьте во главе этой организации неопытных руководителей, снабдите их массой денег и обеспечьте им полную свободу действий. Любое из этих условий само по себе может довести компанию до беды, но, когда все они присутствуют одновременно (как это происходило со многими интернет-компаниями в годы интернет-бума), опасность возрастает во много десятков раз.

В 1994 году Дэйл Сандбай основал интернет-компанию PowerAgent, которая, согласно его замыслу, должна была произвести революцию в рекламном бизнесе, применив классическую схему персонализированного маркетинга для доставки рекламы к потребителям. Сандбай был директором юридической фирмы, до этого он работал на одном из руководящих постов в компании IBM. Он никогда не занимался распространением рекламы, и тем не менее к 1996 году ему удалось собрать 16 млн. долларов на осуществление своего проекта. В погоне за неуловимым преимуществом первого хода PowerAgent отыскивала все новых и новых разработчиков, которые толкали друг друга локтями, пытаясь создать необходимый компании потребительский интерфейс, и нанимала опытных специалистов по продажам задолго до того, как у нее должен был появиться готовый продукт. «Скорость сгорания» PowerAgent составляла более 2 млн. долларов в месяц (рекламный видеоролик за 500 тыс. долларов, шумные вечеринки, шикарно обставленные офисы в нескольких городах), при этом компания так и не сумела создать жизнеспособного продукта. Один из маститых профессионалов рекламной индустрии, которого пригласили разобраться в том беспорядке, в который в конце концов превратилось детище Дэйла Сандбая, вспоминал: «Как только я попал туда, я посмотрел на то, что у них было, и сказал: «Да вы смеетесь! Мы не можем выйти на рынок с таким продуктом. Это просто ужас какой-то! Настоящий кошмар!» (7). А что же делал в это время совет директоров? Инвесторы, которые входили в него, не вдавались в подробности происходящего и лишь ждали, когда легкие деньги рекой потекут из Интернета прямо к ним в карман (8). Прошло всего несколько месяцев, и компания прекратила свое существование.