Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Определяющие моменты. Очень часто топ-менеджеры отдают предпочтение опасной или неподходящей стратегии под влиянием некоторых «определяющих моментов», которые имели место ранее в их карьере. Таким определяющим моментом является выбор того или иного решения, ставшего залогом самого значительного успеха в жизни руководителя. Именно с этим достижением чаще всего ассоциируется его имя, оно способствует его карьерному росту, оно является его отличительным знаком. Проблема заключается в том, что этот определяющий момент нередко полностью определяет логику дальнейших действий руководителя. И если такой топ-менеджер встает во главе крупной компании, влияние его определяющего момента в какой-то мере распространяется и на всю компанию.

Сталкиваясь с какой-либо серьезной проблемой, такой руководитель старается делать то, что он когда-то предпринял в определяющий момент. Для Уильяма Смитбурга определяющим моментом стало успешное продвижение торговой марки Gatorade. Поэтому он попытался повторить свои действия и когда речь зашла о другой торговой марке - Snapple. Для Ана Ванга определяющим моментом, вероятно, был успешный вывод на рынок устройства для электронной обработки текста с собственным программным обеспечением. К несчастью, он пошел по тому же пути, когда решил начать производство ПК.

Влияние определяющего момента может заставить руководителя избрать не просто неподходящую, но и чрезвычайно опасную стратегию. Дерзкий и вызывающий стиль работы, отличавший братьев Саатчи, уходит корнями в тот период, когда они только начинали свою карьеру. Первых крупных клиентов Саатчи заполучили благодаря тому, что нарушили общепринятую практику ведения бизнеса, утвержденную Британской ассоциацией рекламы. Руководители молодого агентства не стеснялись активно переманивать чужих клиентов и чужих сотрудников. Поскольку такая тактика оказалась для них очень успешной, они стали думать, что могут не придерживаться установленного порядка и когда речь идет о других сторонах их деятельности.

Некоторые из руководителей, о которых мы говорим в этой книге, выбирали рискованные стратегии потому, что стиль управления каждого из этих людей сформировался под воздействием какого-то определяющего момента. Генеральный директор Bankers Trust Чарльз Стэнфорд попытался распространить на все банковские операции тот динамичный, нацеленный на «сделку любой ценой» подход, который обеспечил ему успех на рынке облигаций. Стивен Уиггинз из Oxford Health Plans считал, что он должен произвести революцию в деле медицинского страхования, внедрив в том числе и принципиально новую систему обработки данных, потому что именно нетрадиционный взгляд на вещи позволил ему когда-то стать успешным руководителем. Эти и многие другие топ-менеджеры «высокого полета» потерпели поражение не из-за того, что они не усваивали уроков, а напротив, из-за того, что они усвоили один-единственный урок чересчур хорошо (46).

1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.

2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.

3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.

4. Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.

5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.

6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.

7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех.

Третья часть этой книги представляет, по нашему мнению, наибольший практический интерес. В первой части мы выясняли, почему руководители допускают ошибки при решении четырех фундаментальных задач, с которыми может столкнуться любая компания, во второй - проанализировали причины, лежащие в основе этих ошибок. Две последние главы нашей книги посвящены детальному рассмотрению двух важных вопросов, которые до настоящего момента оставались на заднем плане. Во-первых, можно ли использовать сделанные нами открытия в качестве системы раннего предупреждения о надвигающейся опасности? И, во-вторых, как успешные руководители создают организации, способные учиться на ошибках и, более того, предотвращать ошибки? Чему мы можем научиться у таких руководителей?

Как я уже говорил в главе 1, эта книга - о людях. Потому что только люди, которые могут и хотят повернуться лицом к действительности, развенчать иллюзии, навязывающие ложную точку отсчета, люди, которые готовы устранить барьеры на пути информационных потоков, играющих огромную роль в жизни организации, и избавиться от всех привычек лидеров-разрушителей, способны защитить компании от серьезных ошибок и предотвратить многие ужасные катастрофы.