Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Когда руководители и их подчиненные ставят знак равенства между генеральным директором и всей организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Генеральный директор начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с этой компанией все что угодно (хотя такого права у него, безусловно, нет).

Руководители, которые мыслят подобным образом, часто используют компанию для реализации своих личных амбиций, несмотря на бесперспективность их действий с точки зрения получения прибыли. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли решил выйти на рынок легковых автомобилей главным образом потому, что автомобили входили в сферу его личных интересов. Братья Саатчи стремились к непрерывному росту своей компании вне зависимости от того, имело ли это смысл с экономической точки зрения, потому что ими двигала жажда усиления личной влиятельности.

Организуя новый проект, такие руководители часто вкладывают в него необоснованно и неразумно огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем собственной компетентности. Порожденный Робертом Смитом план максимальной роботизации заводов GM стал неотъемлемой частью его сознания, поэтому Смит был не в состоянии объективно оценивать его перспективы. Сменявшие друг друга на посту генерального директора Motorola люди превратили Iridium в символ своего творческого воображения и умения предвосхищать будущее. Это помешало им остановиться и пересмотреть характеристики проекта тогда, когда ситуация на рынке кардинальным образом изменилась. Моссимо Джаннулли был неспособен сколько-нибудь дистанцироваться от компании, которую он назвал своим именем; в результате Mossimo стала отражением его страдавшего манией величия эго. В случаях, подобных перечисленным, генеральный директор неспособен признать, что пользовавшийся его особым вниманием проект оказался неудачным, потому что для него такое признание равнозначно признанию в личной несостоятельности.

Потрясающим примером того, как полное отождествление себя со своим предприятием может лишить это предприятие шансов на успех, служит история легенды автомобильной промышленности Джона Де Лореана. Де Лореан задумал организовать новую компанию по выпуску автомобилей, и вначале казалось, что ее ожидает прекрасное будущее. Но как только он решил назвать будущий автомобиль своим именем, дело приняло совершенно другой оборот. Де Лореан изменил первоначальный проект, превратив машину для среднего класса в «суперавтомобиль», который зрители впоследствии увидели в фильме «Назад в будущее» (Back to the Future). Были значительно увеличены суммы, которые шли на оборудование размещенного в Северной Ирландии завода. По сути дела, Де Лореан ощущал потребность в том, чтобы все, что ассоциировалось с его именем, было исключительно первоклассным. Благодаря этому рабочим его завода посчастливилось работать на образцовом промышленном предприятии. Но эта же потребность одновременно стала и причиной того, что Де Лореан был психологически неспособен контролировать уровень издержек. Позднее, когда стало очевидно, что у компании возникли серьезные проблемы, Джону Де Лореану не хватило сил признать их, потому что для него это было равносильно предательству самого себя.

Решения, отражающие личные пристрастия руководителя. Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать решения, исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Cabletron не уделяла вопросам маркетинга должного внимания в значительной степени потому, что один из ее основателей, Крейг Бенсон (который в настоящее время занимает пост губернатора Нью-Гэмпшира), всегда считал маркетинг бесполезным занятием. Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз полагал, что компания, которую возглавляет такой специалист в области компьютеров, каким является он, не может довольствоваться типовыми программными продуктами. Майкл Корнетт, президент Oxfords 1992-1993 годах, вспоминал, что Уиггинз «умел работать на компьютере и как свои пять пальцев знал все программы для страхового бизнеса. Он был убежден, что «мы не какая-нибудь рядовая компания, чтобы пользоваться стандартной системой обработки данных» (13). Это навязчивое стремление заменить простое сложным стоило Уиггинзу его работы и едва не лишило возглавляемую им компанию жизни. Руководители, которые демонстрируют подобную предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании. Ан Ванг ненавидел IBM, потому что считал, что в начале своей карьеры он был обманут этой фирмой. Поэтому долгое время Ванг отказывался даже от опосредованного сотрудничества с ней. Этим отчасти объясняется его упорное нежелание заниматься ПК и тот факт, что, когда он наконец сдался, то вышел на этот рынок со своими собственными программами. Джерри Сандерз из AMD питал ненависть к Intel и в течение многих лет нападал на нее, несмотря на то, что порою эти нападки шли во вред его собственной компании (14). Стивен Уиггинз до такой степени ненавидел государство, что, казалось, он с большей охотой заработает дополнительные очки в своем непрекращающемся поединке с правительственными учреждениями, чем договорится о компромиссе, который позволит компании успешно работать и развиваться. История о том, как в эпоху интеграции Boston Red Sox продолжала упиваться расистскими настроениями, - это особенно неприятное проявление трансформации личных предрассудков в предрассудки корпоративные. Опыт Boston Red Sox со всей наглядностью показывает, какую цену приходится платить тому, кто переступает эту черту.

Возможно, самое поразительное последствие чрезмерного отождествления собственной персоны с возглавляемой этой персоной компанией - то, что проявляющие такое отношение руководители начинают менее трепетно относиться к активам своей фирмы. Они смело рискуют чужими деньгами не потому, что эти деньги - чужие, а потому, что, с одной стороны, они относятся к этим деньгам как к своим собственным, а с другой стороны, они всегда готовы пойти на риск. Очень часто именно дерзкие решения, оправдавшие ожидания своих авторов, открывают этим людям путь в кресло генерального директора. Получив всю полноту власти, такие руководители не склонны отказываться от стиля поведения, который позволил им выделиться из общей массы и подняться на вершину. Прекрасным примером тому может служить бывший генеральный директор Bankers Trust Чарльз Сэнфорд-младший. Он не только сам проявлял готовность к рискованным операциям, но и поощрял к подобному поведению своих подчиненных, ставя их вознаграждение в прямую зависимость от текущих показателей их деятельности. В середине 90-х годов его молодые амбициозные сотрудники получали свои деньги за то, что агрессивно торговались, агрессивно внедряли новшества и агрессивно продавали свой товар (15). За бережное отношение к средствам компании им никто не платил - они этих средств и не берегли. Стремление продать как можно больше деривативов привело к судебным искам, потере самостоятельности и смещению Чарли Стэнфорда со своего поста (16).