Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

К несчастью, подобное отношение к финансам компании является скорее правилом, чем исключением. Даже Питер Губер и Джон Питерз, на счету которых целый ряд серьезных прегрешений, главным образом виноваты в том, что считали Sony Pictures продолжением самих себя. Они проявляли расточительность и безответственность по отношению к ресурсам Sony, но делали это потому, что именно так они поступали и со своими собственными деньгами.

Самое неприятное проявление «неделимости». Когда руководители чрезмерно отождествляют себя со своей компанией, у них развивается склонность использовать корпоративные фонды в личных целях. Большинство из них изначально не собирается делать ничего противозаконного. Тем не менее чаще всего этот скользкий путь заводит их далеко. Они привыкают совершать деловые поездки в обстановке постоянной роскоши и заносить все свои дорожные расходы на счет фирмы. Они так много работают, что у них почти не остается времени на личную жизнь. Поэтому со временем они начинают считать, что все, что они делают, делается в интересах компании, а значит, и платить за это должна именно компания.

Особенно оправданным они считают использование корпоративных фондов в личных целях в тех случаях, когда речь идет о благотворительности и филантропических акциях, которые, в общем и целом, должны пользоваться поддержкой компании. В июне 2000 года Fruit of the Loom начала расследование фактов, связанных с деятельностью бывшего генерального директора Уильяма Фарли. «Выполняя обещания, данные лично Фарли и членами его семьи», компания выделила в 1994 году крупные суммы на благотворительные цели (17). Среди некоммерческих организаций, получивших пожертвования, были образовательные учреждения (Boston College) и больницы (New York Presbyterian). В глазах общества эти деньги были потрачены с пользой; можно даже сказать, что их выделение в какой-то мере соответствовало интересам Fruit of the Loom. С другой стороны, здесь мы имеем дело со спорной тратой корпоративных фондов и не менее спорной тратой времени и сил руководителя.

Как только топ-менеджеры начинают оплачивать часть своих личных расходов с помощью денег предприятия, им становится все труднее и труднее отличать личное от корпоративного. Это приводит к дальнейшему размыванию границ между образом руководителя и образом компании. После того, как Джон Де Лореан дал машине, которую должна была выпускать его новая компания, свое имя, его фирму тоже стали называть «Де Лореан», а ее работники начали говорить, что работают на Де Лореана. Слушателям Де Лореана нередко было трудно понять, говорит ли он о новой машине, о самом себе или о своей компании. В данных обстоятельствах вряд ли кого-то может удивить тот факт, что он начал путать свою чековую книжку с чековой книжкой компании (18).

Когда руководители работают на одном месте в течение долгого времени или когда они добиваются быстрого роста своей компании, у них может появиться ощущение, что они заработали для компании так много денег, что даже весьма крупные суммы, потраченные ими на себя или своих близких, по сравнению с этим просто мелочь. Более того, своей неумеренностью они как бы доказывают себе, как велики их заслуги перед компанией. Именно такая извращенная логика, вероятно, играла определяющую роль в поведении генерального директора Tyco Дэнниса Козловски. Гордость за свою компанию ничуть не мешала ему упиваться собственной расточительностью. Скорее всего, оба чувства подкрепляли и усиливали друг друга. Этот симбиоз позволял ему искренне и убежденно говорить о важности соблюдения этических норм бизнеса - и использовать корпоративные фонды для удовлетворения личных нужд в таких масштабах, которые по прошествии времени кажутся просто невероятными. И если Козловски вел себя как человек, лишенный стыда, это объясняется тем, что, по его мнению, все его траты были простым отражением его роли в жизни компании и всего общества (19).

Генеральный директор крупной компании в современном мире сравним по могуществу с королем, управляющим своим собственным королевством. Братья Прессман продемонстрировали публике, как могут жить короли, если их империя зовется Barneys. Джин Прессман обитал в доме площадью в двадцать пять тысяч квадратных футов [12] Более 2300 кв. метров. - Прим. ред. , хозяином которого был когда-то Багси Сигал [13] Знаменитый американский гангстер, который заложил фундамент для превращения Лас-Вегаса в мировую столицу азартных игр. - Прим. пер. . Ему принадлежала коллекция дорогих вин, насчитывавшая около ста тысяч бутылок, и несколько антикварных автомобилей (20). В то время как Barneys все глубже увязала в финансовом кризисе, дочь Прессмана Нэнси потратила 1,2 млн. долларов на переоборудование своего дома, постоянно пополняла свой личный бюджет деньгами, взятыми в кассе магазина, и регулярно дарила своим приятелям дорогие наряды от Barneys, оплачивать которые она не считала нужным. В 1994-1995 годах, когда компания несла убытки в десятки миллионов долларов, Прессманы, по оценкам одного из бывших руководителей Barneys, присвоили «по меньшей мере, 14-15 млн. долларов, а возможно, и гораздо больше». Джин затеял реконструкцию своего дома в Вестчестере. Позднее, непосредственно перед тем как компания объявила себя банкротом, Джин и Боб Прессманы отправились отдыхать и получили от компании еще 5 млн. долларов в качестве якобы причитавшейся им прибавки к жалованью (21). С точки зрения этических и деловых норм такое поведение кажется безумным и самоубийственным. В действительности же все дело в абсолютной неспособности отделить себя от своей компании.

Привычка # 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы

Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение. Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.

На протяжении десятилетий в сочетании этих качеств нас учили видеть образ идеального топ-менеджера. Кинофильмы, телепередачи, газеты и журналы рисовали нам сцены с участием динамичного руководителя, который принимает дюжину решений за одну минуту; отдавая короткие распоряжения, вершит судьбы гигантских корпораций; разбирается сразу с несколькими серьезными проблемами одновременно и всего за пару секунд находит выход из ситуации, занимавшей умы его подчиненных в течение многих дней. На верхних этажах делового мира и в самом деле можно встретить немало людей, которые соответствуют этому стандарту или изо всех сил стремятся приблизиться к нему. Несмотря на разницу в темпераменте и стиле поведения, все они считают идеалом руководителя человека, который знает ответы на все вопросы и формулирует эти ответы с той же скоростью, с которой окружающие формулируют сами вопросы.