Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

У меня не было времени, чтобы жалеть себя, потому что в тот вечер мы начинали то, что, возможно, было самым важным событием за всю мою карьеру в компании, – форум клиентов IBM.

Это собрание было запланировано задолго до моего прихода в компанию. Примерно 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США приехали послушать, что нового происходит в IBM. Они представляли большинство клиентов IBM и могли либо помочь нам, либо погубить нас.

Вечером во вторник я встретился за ужином с несколькими директорами по информационным технологиям, и они говорили о тех же перспективах, о которых я слышал в Европе. Они имели зуб на IBM за то, что мы позволили мифу о «вымирании мэйнфреймов» возникнуть и распространиться. Сторонники персональных компьютеров убедили средства массовой информации, что основой глобальной ИТ-инфраструктуры (бэк-офисов, которые обеспечивают работу банков, авиалиний, заводов и пр.) могут стать настольные компьютеры. Директора по информационным технологиям знали, что это не так, и злились на IBM за то, что мы бросили их на произвол судьбы. Раздражение вызывало и многое другое, в частности цены на мэйнфреймы и программное обеспечение. Их поражала бюрократия IBM и то, как трудно осуществляется интеграция – интеграция решений и интеграция географическая.

На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.

Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.

Затем я рассказал о своих намерениях.

• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.

• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.

• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.

• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.

В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96%. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20%.

Эта программа внесла больший, чем что-либо другое, вклад в спасение IBM. На некоторое время она увеличила риск банкротства, так как лишила компанию потенциального дохода в миллиарды долларов. Если бы такая стратегия провалилась, я оказался бы председателем на похоронах – Луи Последним. Однако план сработал. В 1993 г. объем поставок по мэйнфреймам снизился на 15%. Но в 1994 г. он вырос на 41%, в 1995 г. – на 60%, потом в 1996 г. рост составил 47%, в 1997 г. – 27%, в 1998 г. – 63%, в 1999 г. – 6%, в 2000 г. – 25%, а в 2001 г. – 34%. Эти цифры отражают стадии возрождения компании. Хотя изменение ценообразования не единственная причина возрождения IBM, его бы не произошло, не пойди мы на этот рискованный шаг.

В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.

Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.

Однако многое продолжало вызывать беспокойство, в частности следующее:

• Потеря доверия клиентов, что сопровождалось тревожным снижением покупательских рейтингов качества.

• Бездумное стремление к децентрализации у некоторых менеджеров, заявлявших: «Сделайте нас дочерней компанией».

• Очень медленное решение вопросов между отделениями.

• Споры по вопросу о том, кто контролирует процесс маркетинга и продаж.

• Запутанная и спорная система оценки результатов работы, вызывающая серьезные проблемы при заключении сделок с клиентами.

• Огромное множество альянсов, смысл которых мне не понятен.

Я объявил о начале операции «Медвежья хватка». Каждый из пятидесяти членов команды топ-менеджеров должен был в течение следующих трех месяцев встретиться как минимум с пятью нашими крупнейшими клиентами. Цель – выслушать клиентов, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. То же самое предписывалось непосредственным подчиненным этих руководителей (более 200 человек). По каждой встрече должен представляться отчет на одну-две страницы мне или кому-либо другому, кто мог решить выявленные проблемы. Кроме того, я ясно дал понять, что совершенно не обязательно ограничиваться пятью клиентами. Это был экзамен, за который, конечно, полагалась премия.

«Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий. Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными.

В тот же день в конце апреля состоялось собрание комитета по управлению корпорацией (в IBM его называли «МС»). Важно понимать, что место в МС было вершиной, к которой стремился каждый руководитель в IBM. Когда я пришел в компанию, комитет состоял из шести членов, в числе которых были Акерс и Кюлер. МС собирался один-два раза в неделю, обычно это были формальные совещания со множеством презентаций, которые растягивались на весь день. Вниманию комитета представлялись все важные решения, принятые в компании.