Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

У меня не было ни соавтора, ни автора-«призрака» (а потому, скорее всего, эта книга – мой последний литературный труд; я и не подозревал, что это так тяжело). Ответственность за возможные ошибки и недоразумения, с которыми может столкнуться читатель, целиком лежит на мне. Я высказывал только собственные взгляды, которые не обязательно совпадают с мнением IBM Corporation или других сотрудников компании.

Мне очень помогли мои давние коллеги в IBM. Среди них Джон Яата, Марк Харрис и Майк Винг, внесшие значительный вклад в подготовку книги. Мишель Андри проявила завидное терпение, перерабатывая невероятное число вариантов рукописи. Хочу поблагодарить их и всех, кто помогал мне.

Эта книга – не автобиография. Не думаю, что она интересна кому-нибудь, кроме моих детей (да и в этом-то я не до конца уверен). Однако, чтобы в какой-то мере обрисовать истоки моих взглядов, я все же привожу краткую историческую справку.

Я родился 1 марта 1942 г. в Минеоле, штат Нью-Йорк, – главном городе округа Нассау, Лонг-Айленд.

Мой отец начал свою карьеру как водитель молоковоза и в конце концов стал экспедитором в компании F&M Schaeffer Brewing Company. Моя мать работала секретарем, торговала недвижимостью, а затем стала администратором в местном колледже. Вместе со своими тремя братьями – одним старшим и двумя младшими – я жил в Минеоле до 1959 г., когда уехал в колледж.

Мы были дружной католической семьей, представлявшей средний класс. Всем, что мне удалось в жизни, я обязан своим родителям. Мой отец был очень независимым человеком с большой любовью ко всему новому и внутренней силой, который не нуждался в одобрении и поддержке других людей. Моя мать была очень строга, трудолюбива и амбициозна в отношении всех своих детей. Она воспитала в нас стремление к совершенству, достижениям и успеху.

В доме Герстнеров образование стояло на первом месте. Родители перезакладывали дом каждые четыре года, чтобы оплатить наше обучение. Я ходил в среднюю школу, потом в Чэминад – католическую школу в Минеоле. Я окончил ее в 1959 г. и уже собирался стать священником, когда в колледже Дартмут мне предложили хорошую стипендию. Это была большая удача при нашем финансовом положении, и в сентябре 1959 г. я отправился в Дартмут, даже не посмотрев на студенческий городок.

Через четыре года я окончил его со степенью бакалавра технических наук и сразу же поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где проучился два года. (В то время можно было, получив среднее специальное образование, пойти сразу в бизнес-школу; сегодня такая практика по большей части прекратилась.)

В возрасте 23 лет я окончил Гарвард и пошел в бизнес.

В июне 1965 г. я поступил на должность менеджера консалтинговой компании McKinsey & Company в Нью-Йорке. Для начала мне дали задание изучить систему оплаты труда руководящих работников в компании Socony Mobil Oil Co. Никогда не забуду свой первый рабочий день. Я понятия не имел об оплате труда руководящих работников и совершенно не представлял себе нефтяную отрасль. К счастью, я был младшим в команде. Но в мире McKinsey все делалось быстро, и через несколько дней я уже ехал на встречу с руководителями высшего звена, которые были на десятки лет старше меня.

Девять лет спустя я поднялся в компании McKinsey до уровня старшего партнера. Я отвечал за финансовую деятельность и был членом совета высших руководителей. Как партнер я курировал трех крупнейших клиентов, двое из которых были финансовыми компаниями.

Самым важным из того, чему я научился в McKinsey, было умение детально вникать в основы деятельности любой компании. В McKinsey все были помешаны на глубоком анализе положения компании на рынке, ее конкурентоспособности и стратегии.

В тридцать я понял, что карьера в сфере консалтинга не для меня. Хотя мне нравились интеллектуальная работа, динамичность и взаимодействие с высокопоставленными руководителями, роль советника лиц, принимающих решения, все больше теряла привлекательность. Помню, как я сказал себе: «Я не хочу больше быть человеком, который приходит и представляет отчет тому, кто сидит на другом конце стола; я сам хочу быть на его месте, принимать решения и действовать».

Как и многие другие преуспевающие партнеры из McKinsey, я неоднократно получал от клиентов предложения перейти к ним на работу, но ни одно из них не казалось мне достаточно привлекательным. Однако в 1977 г. от компании American Express, моего крупнейшего клиента, поступило такое предложение, перед которым невозможно было устоять. Они предложили мне возглавить Travel Related Services Group (no сути, работу с кредитными карточками American Express, дорожными чеками Traveler's Checks и Travel Office). Я проработал в American Express одиннадцать лет, и это было время интересных дел и большого личного удовлетворения. В течение десяти лет наша команда обеспечивала совокупный прирост прибыли Travel Related Services на уровне 17%, мы добились увеличения выпуска карточек с 8 млн. до 31 млн. и создали совершенно новый бизнес, связанный с корпоративными карточками, розничной торговлей и системами электронных расчетов с использованием кредитных карточек.

Кроме того, я многому научился. Первое, что меня обескуражило, – это отсутствие открытого обмена идеями (своего рода свободного доступа к решению проблем на всех уровнях, к которому я привык в McKinsey) в большой иерархической компании. Хорошо помню всеобщее смятение в первые месяцы работы, когда я обращался за помощью к знающим, с моей точки зрения, людям, которые стояли на иерархической лестнице на две-три ступеньки ниже меня. Моя команда почти бунтовала! Так начинался бесконечный процесс формирования организации, которая имеет иерархическую структуру, но собирает людей вместе для решения проблем, не глядя на их должностное положение.

В American Express я пришел к пониманию стратегической ценности информационных технологий. Только представьте себе, что такое карточки American Express. Это гигантский электронный бизнес, хотя в 1970-х гг. мы и не мыслили такими категориями. Миллионы людей путешествуют по миру с кусочком пластика, покупая товары и услуги во многих странах. Каждый месяц они получают выписку об этих операциях, переведенных в единую валюту. Одновременно торговцы по всему миру получают платежи за покупки, совершенные сотнями, если не тысячами, людей, которых они никогда не видели и, возможно, не увидят. Все это делается по большей части электронным способом благодаря крупным центрам обработки данных по всему миру. Технологический аспект этого бизнеса и есть то, над чем я ломал голову многие годы.

Вот тогда-то я и столкнулся со «старой IBM». Никогда не забуду тот день, когда один из менеджеров позвонил мне и сообщил, что в крупном вычислительном центре, который прежде оснащался исключительно техникой IBM, недавно установили компьютер Amdahl. Так вот, приехавший в то утро представитель IBM заявил, что его компания отказывается обслуживать этот вычислительный центр из-за использования решения Amdahl. Меня поразила такая заносчивость поставщика: American Express была в то время крупнейшим клиентом IBM. Я тотчас же позвонил в офис генерального директора IBM, чтобы спросить, как он относится к подобному поведению и в порядке ли это вещей. Поговорить мне с ним так и не удалось, меня связали с административным помощником, тот принял мое сообщение и пообещал его передать. В IBM, к счастью, преобладали более трезвые (или, я бы сказал, разумные) головы, и инцидент был исчерпан. Тем не менее, он отложился у меня в памяти.