Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Решение относительно OS/2 вызвало огромное эмоциональное потрясение в компании. Тысячи сотрудников IBM всех категорий – технических, маркетинговых, стратегических – участвовали в этой битве. Они верили в свою продукцию и в то, за что они боролись. Страшная перспектива потери IBM своей роли в отрасли из-за отказа от производства операционных систем для персональных компьютеров вызвала нечто большее, чем всплеск эмоций; я до сих пор получаю письма от немногочисленных твердолобых.

Когда война осталась позади, стало легче строить планы на будущее. После того, как я провел инвентаризацию того, чем мы располагаем в IBM, мне открылась довольно пестрая картина: софтверный бизнес, который был крупным, но фрагментарным и неуправляемым; портфель программ, которые были закрытыми, в то время как будущее мира виделось в открытости; программное обеспечение, созданное для мэйнфреймов, а не для небольших и более распространенных систем, и бизнес, который, если оставить в стороне операционные системы, привязанные к аппаратным средствам, терял огромные средства.

Нам надо было сконцентрировать усилия. К концу 1994 г. я решил объединить все софтверные активы IBM под управлением одного человека и поручить ему формирование самостоятельного направления бизнеса. Джон Томпсон в самом начале привлек мое внимание как один из самых умных и способных менеджеров в IBM. Он хорошо разбирался в технологии, обладал блестящим умом и, что, возможно, было для меня важнее всего, мог перевести непонятные технологии на язык бизнеса.

В то время Томпсон руководил группой серверов – сердцем компании. Мы переживали период важнейших технологических преобразований, и Джон, занимавший свою должность всего четырнадцать месяцев, был шокирован моим предложением переключиться на создание нового бизнеса практически на пустом месте. Но, как это уже случалось во время моей работы в IBM, он принял вызов и эффективно и оперативно применил свой талант и знания.

Сложность проблемы, с которой в начале 1995 г. столкнулся Джон, трудно преувеличить. IBM имела 4 тысячи различных программных продуктов; у каждого было свое название (большинство из которых трудно поддавалось запоминанию). Их создавали более чем в тридцати лабораториях по всему миру. Не было ни системы контроля, ни модели управления, по которой должна работать компания – разработчик программного обеспечения, ни навыков продажи программного обеспечения как отдельной продукции.

В течение следующих двух лет Джон и его команда приняли на работу и обучили 5 тысяч специалистов по программному обеспечению; они стали основой новой системы продаж IBM, в которой к 2000 г. работали 10 тысяч человек.

Джон сократил количество лабораторий с тридцати до восьми и объединил шестьдесят марок в шесть. Он создал команду менеджеров, разработал стратегии и маркетинговые программы. Его команда по-новому распределила сотни миллионов долларов, выделяемых на исследования, в частности, она направила значительные суммы в новые маркетинговые и торговые службы. Продавцам IBM, конечно же, нравилось торговать «железом». Именно на нем они зарабатывали свои деньги. У них не было ни желания, ни навыков конкурирования с продавцами Oracle или Computer Associates, которые специализировались исключительно на торговле программным обеспечением.

Нам оставалось выбрать направление, сфокусировать усилия на захвате лидерства и показать всем, что у IBM серьезные намерения относительно программного обеспечения. Джон полагал, что знает, как этого добиться.

Чтобы понять, почему мы сделали ставку на программное обеспечение, представьте себе его работу на трех уровнях:

• Внизу (у основания) располагаются операционные системы, которые говорят «железу», что делать.

• Вверху находятся прикладные программы, такие как электронные таблицы, программы расчета налога на прибыль и графические программы. Результат именно их работы конечный пользователь видит на экране.

• В промежутке располагается программное обеспечение, которое связывает первые два уровня.

Внизу.Компания Microsoft владела господствующей операционной системой, которая, несмотря на судьбу OS/2, должна была все более превращаться в товар в мире открытых стандартов.

Вверху.На рынке прикладных программ господствовали такие компании, как SAP, PeopleSoft и JD Edwards, в то время как мы были незаметными участниками.

В промежутке.Здесь находилась такая продукция, как системы управления базами данных, программы управления системами и программы обработки транзакций. Это был сложный, в основном невидимый сегмент (иногда называемый «связующим программным обеспечением»), который мог привлечь только самых серьезных разработчиков.

Однако чем больше мы думали о том, что будет иметь наиболее важное значение, если модель клиент/сервер уступит место сетевым системам, тем более выгодным со стратегической точки зрения становилось связующее программное обеспечение. Тогда мы не могли воссоздать полную картину, но и того, что мы видели, было достаточно. Больше пользователей, больше устройств, больше операций. И более высокий спрос на различные способы интеграции прикладных программ, процессов, систем, пользователей и организаций. Ни одна операционная система не смогла бы связать их все вместе. Но связующее программное обеспечение существовало именно для этого.

Однако, чтобы выполнить подобную интеграцию, связующее программное обеспечение должно было работать на компьютерных системах крупнейших производителей, которые были бы объединены в новые огромные сети. Если использовать отраслевой жаргон, новое связующее программное обеспечение должно было бы работать «с разными платформами», и именно это было для нас главным препятствием. До этого момента в 1995 г. все программы IBM работали только на компьютерах IBM и только с фирменным программным обеспечением.

Таким образом, мы начали крупномасштабную многолетнюю кампанию по изменению всего нашего основного программного обеспечения с тем, чтобы оно не только работало в сети, но и с платформами Sun, HP, Microsoft и др. Это был очень дорогой и сложный проект, и он вызвал такое же внутреннее напряжение, как и стратегия в сфере услуг. Опять нам приходилось сотрудничать с врагом!

В начале 1995 г. Джон пришел ко мне с двумя дерзкими идеями: заполнить дыры в нашем портфеле промежуточного программного обеспечения и поднять флаг широкого сотрудничества, отказавшись от индивидуализма. Его идея заключалась в приобретении Lotus Development Corporation. Позднее он говорил мне, что пошел на это с трепетом, потому как «покупать» технологии, а не создавать их самостоятельно было не в характере IBM. Кроме того, мы с Джоном не очень хорошо знали друг друга, а он просил меня подписать чек на очень большую сумму.