Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

• Заразительное желание увеличить потенциал компании

• Стремление создать сильную команду

• Способность раскрыть потенциал членов команды

Рыночное лидерство

• Отличные навыки общения

• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов

Личные качества

• Ум

• Уверенность в себе, но и объективная самооценка

• Умение слушать

• Умение принимать трудные решения – в бизнесе и в отношениях с людьми

• Ярко выраженный энтузиазм

• Маниакальное внимание к клиентам

• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию

• Честность

Эту главу о личном лидерстве я бы хотел закончить размышлениями о честности. Все великие лидеры, которых я знал, наверное, были жесткими (на самом деле все они были решительными, что сильно отличается от того, что люди называют жесткостью). Однако все они отличались честностью. Честность и беспристрастность очень важны для успешного лидерства. Существование любимчиков, прощение одних и наказание других за одни и те же проступки разрушает моральный дух и уважение коллег.

Этот принцип кажется простым, но очень сложно следовать ему каждый день. Не могу сосчитать, сколько раз руководители обращались ко мне с просьбой сделать исключение для того или иного из наших сотрудников. «Джон не выполнил свой план в этом году, но он так старался. Думаю, мы все-таки должны выплатить ему хороший бонус, чтобы у него сохранилась мотивация и он не ушел от нас»; «Сьюзан получила предложение от конкурентов. Повышение ее жалования, я знаю, идет вразрез с нашей системой оплаты труда, но мы должны сделать исключение, чтобы удержать ее»; «Я знаю, что Карла уличили в сексуальных домогательствах и что мы увольняли других в подобных обстоятельствах, но Карл слишком важен для успеха проекта X. Он раскаивается и никогда больше так не поступит. Давайте накажем его, но не будем увольнять».

В сотнях и сотнях таких случаев всегда есть два выхода; всегда можно отыскать «уважительные» причины для отступления от правил и исключений. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя и сделать это исключение.

Но стоило руководителю показать, что исключения – это часть игры, его положение как лидера ослабевало, потому как исчезало доверие коллег. Культура, в которой легче получить прощение, чем разрешение, со временем разрушается. Лидеры, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет.

В первоначальном варианте на этом глава заканчивалась. Но с учетом всех известий о корпоративных преступлениях, появившихся в середине 2002 г., я должен сделать маленькую приписку. Все сказанное выше касается проблем, с которыми неизбежно сталкиваются лидеры, стремящиеся поддерживать атмосферу честности и принципиальности. Думаю, здесь излишне говорить о честности и необходимости соблюдения закона или о недопустимости лживости и воровства.

Нельзя доверять руководство компанией или организацией человеку, если нет уверенности в его безукоризненной честности. Более того, руководители высшего звена должны быть уверены, что компании, которыми они руководят, придерживаются строгого кодекса поведения. Это не просто корпоративная гигиена. Это предполагает управленческую дисциплину и наличие системы контроля, обеспечивающей соблюдение правил.

Если хотя бы одно из обвинений в адрес некоторых руководителей окажется правдой, это просто неприемлемое поведение нечестных людей. Мне стыдно и неловко за них. Однако они составляют лишь очень малую часть корпоративного мира. Я уверен, что большинство наших бизнес-лидеров – это хорошие, трудолюбивые люди с высокими нравственными принципами, которые должны быть у всех, кому мы доверяем власть.

Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны.

Это полная чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой. Я никогда не видел маленькой компании, которая бы не смотрела с завистью на исследовательские и маркетинговые бюджеты более крупных конкурентов или на объем их продаж. Конечно, на публике маленькие компании демонстрировали храбрость Давида в сражении с Голиафом, но про себя они думали: «Жаль, что у меня нет таких ресурсов, как у N!»

В этом есть глубокий смысл. Размер может стать средством достижения цели. Большой масштаб позволяет вкладывать более значительные средства, идти на больший риск, дольше ждать отдачи.

Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

Я не собираюсь описывать здесь все элементы создания крупного предприятия [10] Вопрос активного поведения в больших корпорациях был моим любимым вопросом многие десятилетия. См. кейсы Гарвардской школы бизнеса по корпоративному предпринимательству, основанные на опыте моей деятельности в American Express (Harvard Business School Cases 9-485-174 и 9-485-176, copyright ©1985) . (Конечно, только что рассмотренные вопросы – внимание, исполнение и лидерство – применимы к компаниям всех размеров.) Однако есть один аспект, о котором я хочу рассказать, потому что он сыграл важную роль, когда надо было вновь заставить IBM танцевать. Это вопрос централизации/децентрализации в больших компаниях.

Следствием высказывания «маленькое хорошо, а большое плохо» является убеждение в том, что в больших компаниях децентрализация хороша, а централизация плоха.

В 1960-1970-х гг. пример компании McKinsey поощрял децентрализацию в корпорациях по всему миру. Сначала эту идею раскрутили в США, в 1970-х гг. она переместилась в Европу и, наконец, в Японию (где ее отвергло большинство японских компаний).

Идея децентрализации обладает большой притягательностью, и за несколько десятилетий она стала «теорией ведения дела» почти для всех промышленных и финансовых организаций. Теория была очень простой: «Чтобы лучше работать с клиентами, переместите принятие решений ближе к этим клиентам. Передайте самостоятельным менеджерам контроль за всем, что они делают, чтобы они могли быстрее принимать решения. Централизация плоха, потому что неизбежно приводит к замедлению процесса принятия решений, неуверенности сотрудников на передовой, которые находятся ближе всего к потребителям. Большие компании неизбежно становятся медлительными и неуклюжими; маленькие – быстрыми и эффективными. Следовательно, нужно раздробить крупные компании на возможно более мелкие части».