Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Наши ученые разработали новые методы обучения детей чтению с использованием техники голосового распознавания, цифровые методы оценки навыков учителей и знаний школьников, методы создания хранилищ данных, обеспечивающих принятие решений, и онлайновые программы, которые дают учителям доступ к лучшим учебным планам и методам работы с учениками. В 1995 г. мы стали обучать наших партнеров из сферы образования использованию новых технологий. Эта работа велась в штатах, школьных округах и за пределами США. К настоящему моменту программа охватила 10 млн. детей и 65 тыс. учителей.

Удивительнее всего тот факт, что самый значительный рост использования программ произошел после окончания действия грантов IBM.

Это означает, что наши партнеры приняли инновации и усвоили их. Это верно как для Вьетнама и Бразилии, так и для Западной Вирджинии и Северной Каролины.

Идея использования наших уникальных ресурсов (технологий и талантов) нашла отражение и за пределами сферы образования, например в проекте United Negro College Fund и при ликвидации последствий трагедии 11 сентября 2001 г. Наши сотрудники внесли в эти программы личный вклад. В 2001 г. работники американского отделения отработали 4 млн. часов в социальных и образовательных организациях и внесли почти 50 млн. долл. Почти 10 тыс. сотрудников IBM входят в попечительские советы этих организаций. Мы поддерживаем инициативу этих сотрудников разными способами. Мы создали фонд, выделяющий технические гранты для организаций, в которых служащие IBM за год добровольно проработали более 100 часов. Пяти тысячам сотрудников IBM, являющихся дистанционными преподавателями в рамках образовательной программы К-12, мы предлагаем интернет-поддержку, предоставляем необходимые методики и специализированные материалы.

Надеюсь, все больше компаний, мелких и крупных, будут находить те сферы общественной жизни, в которых нужна их помощь, где они смогут использовать свои ресурсы и таланты, а не просто деньги.

Подход к этому вопросу похож на принятие бизнес-решения. Есть потребность. Какие требуются ресурсы и программы? Как следует их организовать для выполнения задачи? Как убедиться в том, что мы добиваемся измеримых результатов, а не просто развиваем бурную активность?

Ни в одной сфере корпоративной деятельности, будь то реклама, маркетинг или производство, мы не измеряем эффективность объемами потраченных денежных средств. Почему же надо делать исключение для благотворительности?

Когда я уходил из IBM, меня охватили совершенно неожиданные чувства.

Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.

Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по-другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.

Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.

Уходя из IBM, я испытывал совершенно новые чувства. Раньше я всегда с нетерпением ждал будущего, новых предложений. Хотя у меня множество планов, я все чаще в последние месяцы своей работы в компании оглядывался назад, чаще, чем когда-либо ранее.

Я пришел в IBM как аутсайдер, как новая сила для осуществления преобразований. Мне надо было принимать много важных решений, поворачивать компанию туда, куда она не хотела идти. За это время я стал в душе «настоящим синим» – сотрудником IBM. Удивительно, но я, аутсайдер, занимал пост генерального директора дольше любого другого генерального директора IBM, за исключением самих Уотсонов. Я привожу здесь письмо, которое написал коллегам, объявляя о своем уходе.

29 января 2002 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Уход генерального директора

Дорогие коллеги!

В момент моего прихода в компанию 1 апреля 1993 г. я не задумывался о сроках своего пребывания в ее стенах. Совет директоров попросил меня сосредоточить внимание на самой неотложной цели – спасении компании. Учитывая ограниченность моих знаний об IBM в то время, я совершенно не представлял, возможно ли это. Уж чего я точно не знал, так это сколько времени на это потребуется.

Но благодаря поддержке и помощи тысяч сотрудников IBM мы смогли преобразовать компанию. Эта работа (и мое первое задание) была практически выполнена к середине 1990-х гг. Но к тому времени случилось то, чего я, честно говоря, совершенно не ожидал. Я влюбился в IBM. В моих глазах, как и в глазах многих из вас, она стала лучшей в мире компанией, без которой невозможно представить свою жизнь. IBM – это удивительный, важный, разочаровывающий, выматывающий и полезный опыт, и мне понравилась каждая минута, проведенная в компании (ну, возможно, за некоторым исключением)!

Но вот прошло уже почти девять лет, и настало время подумать об уходе. Я всегда пользовался электронной почтой, чтобы сообщать вам о наиболее важных событиях и о нашем стратегическом направлении. Я хочу сделать это снова. Несколько минут назад совет директоров выбрал Сэма Палмизано генеральным директором нашей компании (с 1 марта 2002 г.). Кроме того, Джон Томпсон, заместитель председателя совета директоров, объявил о своем намерении уйти из компании и из совета директоров 1 сентября 2002 г. Я знаю, что вся команда IBM присоединится к словам моей благодарности Джону за тридцать шесть лет прекрасной работы в IBM – превосходной работы, особое место в которой заняли создание софтверного бизнеса, концентрация усилий на определенном нами пути и развитие новых направлений.

По просьбе совета директоров и самого Сэма я останусь на посту председателя совета директоров до конца этого года. С 1 марта Сэм становится нашим новым лидером. Я буду помогать ему, когда потребуется мой совет.

Позвольте мне сказать несколько слов о выборе момента для ухода, поскольку некоторые думают, что генеральные директора IBM обязаны уходить в отставку по достижении 60 лет. Это не так. Никакое правило или возрастное ограничение не заставляет меня делать это сейчас. Я поступаю так, ибо уверен, что пришло время. Компания и новый лидер готовы. Я никогда не смотрел в будущее с большим оптимизмом. А это лучший момент для подобных перемен.

В последние два года мы с Сэмом работали рука об руку, чтобы подготовить компанию к смене руководства. При поддержке совета директоров мы сделали этот процесс организованным, прозрачным и проработанным.