Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
- Название:Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Альпина Паблишер
- Год:2003
- Город:М.
- ISBN:5-94599-094-9, 0-06-052379-4
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри краткое содержание
"Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.
Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
В связи с необходимостью сохранения коммерческой тайны мы не можем сообщить детали этих проектов внешнему миру. Но я хочу, чтобы наши акционеры получили некоторое представление о наших стратегических направлениях. Поэтому я сгруппировал эти проекты в соответствии с шестью масштабными стратегическими задачам. Назовем это картой направлений IBM в середине 1990-х. Эта карта показывает, куда мы должны идти, если хотим преуспеть на рынке, вырасти и увеличить акционерную стоимость.
Сегодня днем я встречаюсь с аналитиками по ценным бумагам и с представителями средств массовой информации, чтобы обрисовать эти шесть направлений.
Завтра вы прочтете о них в газетах, но я хочу, чтобы вы первыми получили информацию от меня. В конце этого письма помещены инструкции, как получить доступ к моим заметкам, которые будут представлены аналитикам по ценным бумагам.
Я не считаю, что IBM последние несколько лет блуждала без определенной цели. Мы знали, что наша отрасль быстро меняется. Мы знали, что и мы должны меняться, если хотим оставаться лидерами: менять направления и, что более важно, менять наши подходы к работе внутри компании и с нашими клиентами. Но, находясь в плену собственных традиций, мы не могли сделать то, что, как мы знали, мы должны были делать. Проще говоря, мы не доводили дело до конца.
Сегодня, как и в недалеком прошлом, главным для нас остается реализация – решительное, быстрое и последовательное исполнение поставленных задач. Из отчета о моей встрече с аналитиками по ценным бумагам вы увидите, куда мы должны идти. Сейчас наша задача, задача каждого из нас – достичь этого.
Я все больше укрепляюсь в мысли, что мы можем сделать это. Сегодня во многих подразделениях компании я вижу концентрацию усилий на главном направлении, растущее осознание необходимости немедленных действий и более высокий темп работы.
У нас впереди прекрасное будущее. Давайте ускорим темп и выполним наши задачи.
Лу Герстнер
____________________
11 августа 1994 г.
Л.В. Герстнер-мл.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
Уважаемые коллеги!
У тех из вас, кто работает в северном полушарии, скоро завершится сезон отпусков, поэтому я хотел бы воспользоваться представившейся мне возможностью и обрисовать некоторые перспективы первой половины финансового года, а также поговорить о том, что мы должны сделать до конца года.
Мы недавно отчитались о нашем третьем подряд прибыльном квартале. Конечно, мы можем гордиться финансовыми результатами, достигнутыми в этом году. Мы представили рынку несколько важных новых продуктов, в том числе мэйнфреймы, системы AS/400 и RISC System/6000 и сети ATM. Мы объявили о создании глобальной сети IBM и нашего нового отделения сетевых услуг. В обоих кварталах этого года наши доходы увеличились, маржа прибыли осталась стабильной, мы провели значительные необходимые сокращения расходов. Это бесспорный прогресс, и можно признать, что мы набираем обороты.
И, если вспомнить о том, какие трудности мы испытывали всего два года назад, возникает искушение откинуться на спинку кресла, пробормотать что-нибудь насчет «долгожданного возврата счастливых дней» и решить, что все опять пришло в норму и мы опять можем считать себя старой доброй IBM, которую все мы знали и любили.
Мы не можем себе этого позволить. Старые времена канули в лету. Отрасль быстро развивается. Наши конкуренты не перестают посягать на нашу долю рынка. Наши клиенты переоценивают свой подход к информационным технологиям. Прибыльность отрасли продолжает падать.
Прежде чем праздновать победу, мы должны обратить самое пристальное внимание на две общие задачи: сокращение ненужных расходов, дублирования и бюрократии и реализацию наших бизнес-стратегий.
Как вам известно, наш четвертый принцип гласит, что в центре нашего внимания всегда будет производительность. Недавние сравнительные исследования IBM и наших конкурентов показали, что мы по-прежнему отстаем от них по структуре себестоимости. Многие из наших основных направлений, такие как управление запасами, прием и исполнение заказов клиентов и информационные технологии, остаются неконкурентоспособными. Кроме того, посещая различные отделения компании, я вижу, что мы все еще слишком много внимания уделяем внутренним процессам, совещаниям и бюрократии.
Мы должны менять ситуацию, и причем очень быстро. У нас полным ходом идет реализация главной задачи – под общим названием «модернизация структуры» – осуществление рационализации процесса принятия решений и нашей способности реагировать на запросы рынка. Мы провели серьезные организационные изменения. Но в ближайшие месяцы необходимо сделать намного больше.
Что не менее важно, мы должны реализовать стратегии бизнеса, которые мы разработали, и достичь конкретных результатов, если хотим преуспеть во всех этих изменениях и опять стать значительной силой в нашей отрасли. У меня есть уверенность в том, что наши стратегии – правильные.
Вместе с тем у нас и раньше имелись выдающиеся бизнес-стратегии. Я изучил их все, и должен сказать, что они значительно опережали свое время. Проблема заключается в том, что мы никогда не доводили их реализацию до конца. Мы сидели на совещаниях, кивали головами в знак согласия, а потом возвращались на свои рабочие места и продолжали делать то же, что делали раньше. Мы соглашались, что надо меняться, но не менялись. Мы говорили, что нам нужны новые стратегии, и создавали их, но не реализовывали. Мы говорили, что хотим, чтобы IBM оставалась лидером отрасли, но не делали ничего, чтобы сохранить лидерство. То, что случилось с нами два-три года назад, было результатом этой неспособности сделать то, что мы должны были сделать.
Слишком часто ко мне приходят по электронной почте такие сообщения: «Я согласен со всем, что вы говорите о необходимости перемен, но я не вижу, чтобы они происходили там, где я работаю». Многие из вас разочарованы. Признаюсь, временами я тоже чувствую разочарование. Хотите – верьте, хотите – нет, но, хотя я и являюсь председателем совета директоров IBM, я, как и вы, наталкиваюсь на препятствия.
Но какой бы сильной ни была инерция, мы – команда – намерены осуществить необходимые изменения. Мы собираемся реализовать наши бизнес-стратегии. Мы собираемся заставить IBM снова активно действовать.
Мы собираемся начать с нашей психологической установки. Как вы могли узнать из видеозаписи моего выступления на прошлой неделе, мы должны взять на себя три обязательства:
• обязательство завоевать рынок;
• обязательство измениться;
• обязательство быть преданными друг другу.
Мы больше не будем тратить силы на споры с нашими оппонентами внутри компании. Мы собираемся сконцентрироваться на наших конкурентах, которые в течение многих лет концентрировались на нас.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: