Дэвид Гребер - Бредовая работа [Трактат о распространении бессмысленного труда] [litres]

Они три года этим занимаются. Наша внутренняя интранет-Facebook-страница кишит людьми из HR, которые пишут какие-то радостные пошлости о компании, а их коллеги из HR отвечают им: «Отличный пост! Я полностью согласен». Я понятия не имею, как они это терпят. Это просто памятник полному отсутствию сплоченности в банках.

Есть еще один пример. У них есть такая большая инициатива – запускать недельные программы благотворительности. Я отказываюсь в этом участвовать: вообще я жертвую на благотворительность, но не хочу делать это через мой банк, потому что для них это большой рекламный проект: они пытаются укрепить моральный дух внутри компании и сделать вид, будто банки не присваивают труд посредством ростовщичества. Они ставят «цель»: скажем, участие девяноста процентов сотрудников, всё это «добровольно», а потом два месяца пытаются заставить людей записаться. Если вы не записываетесь, они отмечают ваше имя, и потом к вам приходят люди и спрашивают, почему вы не записались. В последние две недели перед тем, как это закончится, мы получаем автоматическую рассылку; письма выглядят так, будто генеральный директор «призывает» вас записаться. В последний раз я волновался, что действительно могу потерять работу из-за отказа участвовать в их акции. Для меня это было бы ужасно, поскольку я нахожусь в чужой стране по рабочей визе, не имея права на проживание. Но я всё же выдержал.

Поразительно, сколько человеко-часов уходит на то, чтобы загнать людей в эту «добровольную» благотворительность. По-моему, можно назвать ее добровольно-принудительной (voluntold).

Причем сама эта благотворительность – совершенно пустое занятие. Например, два часа пособирать мусор. Или раздать бездомным несъедобные сэндвичи после того, как кто-то другой уже всё организовал, собрал пакеты с сэндвичами и тому подобное. Банковские служащие просто отмечаются, вручают сэндвичи и затем уезжают домой в своих дорогих машинах. Очень часто благотворительные программы запускаются только потому, что существуют призы «лучшей компании-работодателю в сфере X», и один из критериев для выбора победителя – «благотворительная деятельность». Банк должен соответствовать этому критерию, чтобы подать заявку на премию, а премия им поможет нанимать сотрудников. Бог знает сколько часов они тратят каждый год, пытаясь эту премию выиграть.

Ладно, следующий пример: парень, который ведет табель учета рабочего времени…

Перечислив несколько рабочих мест, которые легко автоматизировать и которые, по-видимому, существуют только для обеспечения занятости, Руперт в конце концов добирается до самой очевидно бесполезной должности из всех:

Руперт: Наконец, менеджеры среднего звена. На днях мне нужно было получить разрешение от кого-то из менеджеров среднего звена. Я вошел в систему и нажал кнопку «Отправить заявку на разрешение». Там было указано двадцать пять менеджеров среднего звена (чтобы получить разрешение, нужен только один). Обо всех них, за исключением одного, я вообще никогда не слышал. Что все эти люди делают целыми днями? Они что, не боятся, что их однажды разоблачат и им придется работать в «Макдоналдсе»?

Если верить тому, что рассказывали менеджеры среднего звена, которые связывались со мной, то на вопрос: «Что все эти люди делают целыми днями?» – в большинстве случаев можно ответить: «Особо ничего». По оценке Руперта, на низших уровнях компетентность и эффективность, похоже, действительно являются главными ценностями; но чем выше человек забирается по лестнице, тем меньшую роль они начинают играть.

История Руперта представляет интерес по множеству разных причин. Возьмем сюжет, показывающий, что искусственная конкуренция работает как механизм бредовизации, который также всплывал во множестве других контекстов. Например, многие глупости местных органов власти в Великобритании вызваны аналогичным желанием получить звание «лучшего совета» в данном регионе или в стране в целом. Всякий раз такие соревнования запускают безумную цепь ритуалов для галочки, в данном случае их кульминация – нелепая симуляция благотворительности, которой от работников требуют ради того, чтобы будущим сотрудникам можно было сказать, что компания выбрана одним из лучших мест для работы. В рассказах других работников крупных финансовых учреждений также встречались многие сюжеты из истории Руперта: запутанное сочетание маниакальной, напряженной, но почти волшебной эффективности в одних секторах с очевидно раздутыми штатами в других. И всё это в обстановке, где никто до конца не знает, чем банк на самом деле занимается и даже есть ли вообще разумные основания для его существования; причем обсуждать такие вопросы в принципе нельзя.

Еще один распространенный сюжет: многие из тех, кто работает в финансовых учреждениях, плохо себе представляют (или вообще не представляют), какую функцию реализует их работа в деятельности банка в целом. Здесь это проявляется гораздо сильнее, чем в крупных корпорациях. Ирен, например, работала в нескольких крупных инвестиционных банках в отделе сопровождения новых клиентов. Она должна была контролировать, соблюдают ли клиенты банка (в данном случае различные хеджевые фонды и частные акционерные фонды) корпоративные стандарты соответствия государственным нормам. Теоретически она должна была проверять каждую операцию, в которой участвовал банк. Совершенно очевидно, что с этими процедурами что-то было нечисто, так как вся реальная работа отдавалась каким-то мутным конторам-субподрядчикам на Бермудах, Маврикии или Каймановых островах («где взятки дешевле») и они никогда не находили никаких проблем. Но поскольку одобрить сто процентов операций было невозможно, пришлось соорудить целую сложную систему, чтобы создать впечатление, будто иногда они действительно находили проблемы. Ирен сообщала, что эти сторонние эксперты одобрили операцию, а комиссия по контролю качества проверяла предоставленные Ирен документы и честно находила опечатки и другие мелкие ошибки. После этого сведения об общем количестве операций в каждом департаменте, по которым был отказ, передавались в отдел ключевых показателей и сводились в таблицы. В результате все участники процесса могли каждую неделю часами спорить на совещаниях о том, действительно ли в том или ином конкретном случае имелись реальные основания для отказа по операции.

Ирен: Над производителями бреда из отдела ключевых показателей располагалась еще одна каста бредогенераторов – специалисты по обработке данных. Их работа заключалась в том, чтобы сводить показатели отказов и при помощи сложных программ делать из этих данных красивые картинки. Начальники показывали эти красивые картинки своим начальникам, чтобы не чувствовать себя так неловко из-за того, что они понятия не имеют, о чем говорят и чем на самом деле занимаются их сотрудники. В [Большом Банке А] у меня за два года сменилось пять руководителей. В [Большом Банке Б] – три. Подавляющее большинство из них были назначены вышестоящими начальством по протекции и «получили в подарок» эти замки из дерьма. К сожалению, во многих случаях компании таким образом заполняли квоты на представителей меньшинств на руководящих позициях.