Джеймс Шуровьески - Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

Иными словами, Хэм решила, что удар обломка обшивки был незначительным. Более того, она решила так от имени всех участников совещания. ГУП получила подробности об ударе обломка пеноматериала впервые, и было бы логичным представить возможные последствия и проанализировать данные о прошлых полетах шаттлов, которые также пострадали от ударов обломков. Но вместо этого участники совещания продолжили обсуждать другие вопросы.

Конечно, все мы крепки задним умом и, возможно, как и в случае с критикой американского разведывательного сообщества после 11 сентября, слишком просто будет обвинить ГУП и NASA в неспособности предвидеть то, что случилось с "Колумбией", когда она снова вошла в земную атмосферу 1 февраля. Даже самые суровые критики NASA считали, что фокусировать внимание на одной группе будет ошибкой, поскольку это отвлечет внимание от глубоких организационных и культурных проблем Управления (и многие из этих проблем — все те же, что были характерны для NASA в 1986 году, когда взорвался "Челленджер"). И в то же время сложно объяснить, почему бездействовала ГУП, когда в памяти всех еще были свежи воспоминания о катастрофических последствиях организационного провала NASA. Просматривая доказательства, собранные Комиссией по расследованию обстоятельств катастрофы космического корабля "Колумбия" (Columbia Accident Investigation Board (CAIB)), становится очевидным, что возможность применить другие варианты, которые намного повысили бы шансы на выживание экипажа, реально существовала. Прежде всего членам ГУП сообщили, что обломок обшивки мог привести к "прожогу" (который явился бы следствием воздействия высокой температуры при входе в атмосферу Земли). Руководители группы могли и сами оценить степень серьезности повреждения. И все же ГУП допустила роковую ошибку и не смогла предотвратить гибель экипажа "Колумбии".

Фактически действия ГУП — это наглядный пример того, как не следует руководить небольшой группой. Неправильное руководство вместо того, чтобы делать людей в составе группы умнее, делает их глупее. Над этим важно поразмыслить. Во-первых, небольшие группы повсеместно распространены в американском обществе, и их решения приводят к последствиям, которые трудно переоценить. Например, суды присяжных решают, отправлять человека в тюрьму или нет. Большую часть нашего рабочего времени мы проводим в командах или на совещаниях. Могут ли небольшие группы справиться с решением сложных задач — вопрос практический.

Во-вторых, небольшие группы имеют важное отличие от таких групп, как рынки, букмекерские конторы или аудитории телезрителей. Игроки на тотализаторе получают друг от друга информацию в виде турнирных таблиц, инвесторы получают друг от друга данные о фондовом рынке. Отношения между людьми в небольшой группе качественно иные. Инвесторы не считают себя участниками рынка. Люди из ГУП считали себя членами своей группы. А коллективный разум, который производит, к примеру, IEM — во всяком случае, когда работает эффективно, — это результат множества независимых суждений, а не результат обсуждения в группе. В то же время небольшая группа (даже если это целевая группа, созданная для единственного проекта или эксперимента) наделена способность к самоидентификации. И влияние мнений одних ее членов на мнения других неизбежно.

Это приводит к следующему. С одной стороны, небольшие группы могут принимать в корне неверные решения, поскольку влияние в них более прямое и непосредственное, а значит, и решения имеют тенденцию быть полярными и непостоянными. С другой стороны, небольшие группы могут быть не только суммой отдельных частей. Успешная группа, где все вопросы решаются сообща, обладает большим, нежели коллективный разум. Участники в такой группе вынуждены работать интенсивнее, мыслить точнее, взвешивать разные варианты тщательнее, принимать решения эффективнее. В своей книге об академической гребле The Amateurs ("Любители"), написанной в 1985 году, Дэвид Халбестрам утверждает: "Большинство гребцов, говоря о своих достижениях, вспоминают не столько о победах на соревнованиях, сколько об ощущении лодки, всех восьми весел, погруженных в воду, о почти идеальной синхронизации движений напарников. В такой момент кажется, что лодка вот-вот взлетит над водой и что ее движение не требует никаких усилий. Хотя в лодке находятся восемь гребцов, создается впечатление, что гребет один человек, причем обладающий идеальным чувством ритма и идеальным умением рассчитывать усилия. Проведя аналогию, можно сказать, что малая группа, дабы достичь успеха в интеллектуальной деятельности, должна стремиться к согласованности именно такого рода".

Достичь ее не просто. С неизменным успехом небольшие группы работают лишь в немногих организациях. Несмотря на все разговоры, особенно в корпоративной Америке, о важности групп и необходимости сделать совещания более продуктивными, на сегодняшний день далеко не каждая группа представляет собой нечто большее, чем сумму отдельных частей. Как ни прискорбно, ценность участников в групповой деятельности зачастую нивелируется. И в большинстве случаев можно согласиться с Ральфом Кординером, бывшим председателем совета директоров компании General Electric, который однажды высказался так: "Если вы назовете мне одно значительное открытие или решение, принятое группой людей, я найду вам человека, у которого было индивидуальное прозрение (в то время, когда он брился, или шел на работу, или когда его напарники болтали друг с другом) — то индивидуальное прозрение, которое и стало основой коллективного решения". В этом смысле группа — это всего лишь препятствие на пути тех, кто мог бы потратить собственное время гораздо эффективнее в одиночку.

Почему так происходит, можно понять на основе анализа результатов работы ГУП. Во-первых, группа, вместо того чтобы начать с непредубежденного обсуждения, исходила из того, что обломок обшивки не повредил шаттл существенно. Это частично объясняется банальным невезением, поскольку один из технических консультантов группы был с самого начала убежден, что ничего особенного не произошло, и повторял это всем и каждому. Но, с другой стороны, было и много фактов, свидетельствующих об обратном. Другими словами, вместо того чтобы провести скрупулезный анализ данных и прийти к логическому заключению, группа пренебрегла этим. А возмутительнее всего то, что скептический настрой заставил группу отказаться от попыток собрать больше информации, особенно полученной с помощью фотокамер. В итоге запрос DAT фотоснимков с орбиты был отклонен. Даже когда сотрудники ГУП оценивали возможные последствия удара, их убежденность в том, что ничего не произойдет, ограничила дискуссию и заставила проигнорировать свидетельства обратного. В этом случае группа допустила ошибку, которую психологи называют искажением восприятия. Попадаясь на эту удочку, разработчики решений подсознательно отбирают только ту информацию, которая подтверждает их главные предположения.