Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Если нам не удастся найти способ возложить на руководителей ответственность именно за такой стиль деятельности, то мы окажемся не в благоприятно развивающемся климате, а в атмосфере депрессии. Практика принятия «согласованных» решений на заседаниях комитетов ведет к тому, что руководители не изучают возникающих проблем и не ищут их причин, не привлекают для этого опыт и знания своих подчиненных, не отвечают за последствия решений и, значит, не имеют повода беспокоиться о правильности этих решений. А это, в свою очередь, освобождает их от необходимости выяснять, как принятые ими решения повлияют на всех тех, кто от них зависит. Современное состояние отношений между руководителями и комитетами – прямой путь к катастрофе.

Отметив необходимость расширять диапазон критериев для оценки работы руководителя, мы должны, однако, завершить эту тему на другой ноте, поскольку в тех редких случаях, когда комитеты все-таки обсуждают работу руководителей, критерии, которые они используют для этого в настоящее время, чаще всего просто нереалистичны. Члены комитетов считают, что руководитель вообще не должен допускать ошибок, обязан проявлять внимание к каждой детали и учитывать все возможные альтернативы. Но, как мы уже видели, настоящие новаторы этим не занимаются. Они принимают идею, которая вселяет в них энтузиазм. Они ставят эксперименты и ошибаются. И в результате они получают продукт или процесс, на который вовсе не рассчитывали и в пользу которого никак не могли выдвинуть заранее безупречные аргументы.

Определив проблемы, возникающие из-за того, что комитеты не делегируют руководителям ответственность в рамках приемлемых краткосрочных и долгосрочных социальных процедур отчетности, обсудим теперь некоторые проблемы, связанные с самой системой управления с помощью комитетов.

Ранее мы показали, что руководители, как правило, не располагают всей необходимой информацией и потому не имеют возможности принимать верные решения по многим ключевым вопросам. Мы также отметили, что эту проблему можно решить, только увеличив степень участия сотрудников в управлении организацией и объем делегированной ответственности. То же самое, и даже в большей степени, применимо и к комитетам. Как правило, комитеты состоят из плохо осведомленных людей и заседают слишком редко, чтобы уделять достаточное время анализу обсуждаемых проблем и мобилизовать человеческие ресурсы – энергию, энтузиазм и инициативу, необходимые для достижения желаемых целей. Кроме того, по нашему опыту, в составе комитетов слишком много государственных служащих, озабоченных скорее подсчетом производимых затрат, чем оценкой выгоды того или иного мероприятия, и, как подчеркивает Драккер (Drucker), это само по себе является тревожным сигналом. Поэтому комитеты просто не имеют реальной возможности принимать верные решения.

Предполагаемое преимущество комитетов состоит в том, что они могли бы использовать в принятии решений разнообразный опыт своих членов и учитывать широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам. Но в комитетах не представлены должным образом интересы многих групп. Можно было бы ожидать, что при повышении организационного уровня принятия решений (от отдельных руководителей до комитетов) соответственно повысится и социотехнический уровень разрешаемых проблем. Но, как мы видели, этого не происходит, хотя необходимость заниматься проблемами более высокого уровня уже назрела.

Поиск более подходящей роли для комитетов упирается в принципиальную дилемму. Как примирить доводы, приводимые Поппером и Ликертом в пользу демократического управления, с очевидной истиной, что большинство своих решений руководителям приходится основывать скорее на умозаключениях, чем на фактах? При этом они ответственны не только за качество своих рассуждений, но и за то, чтобы их решения в конечном счете приносили выгоду. А достичь этого можно чаще всего лишь в том случае, если руководитель занят данным вопросом постоянно, а не на заседаниях, которые проводятся время от времени в комитете. Никто не сомневается в том, что руководителям необходимо основывать свои решения на учете большого числа факторов и возможных последствий предпринимаемых ими действий. Но мы уже видели, что комитеты, созданные как раз для оказания такого рода «поддержки» руководителям, очень редко достигают поставленной цели. Существуют ли альтернативные средства, позволяющие руководителю оценивать и учитывать более широкий диапазон интересов? Новые стратегии участия в принятии решений позволяют руководителям поддерживать контакты с подчиненными и клиентами и делегировать подчиненным определенную ответственность. У руководителей в свою очередь может оставаться при этом больше времени для участия в работе новых структур, специально созданных для выявления и обсуждения более глобальных социальных проблем, принятия решений по их устранению и поиска необходимых для этого ресурсов. Такое положение дел могло бы избавить от избытка комитетов, укомплектованных мелкими чиновниками, с которыми все мы слишком хорошо знакомы.

Мы уже упоминали, что лишь немногие из наших респондентов четко представляют себе, как способствовать развитию персонала. Большинство опрошенных не знает, какие качества им хотелось бы выработать у своих подчиненных, какие типы обучающих ситуаций необходимы для развития этих качеств и каким образом их организация могла бы использовать такие способности подчиненных.

Проблема не только в отсутствии подобных представлений: у некоторых сама идея подключения других людей к своей работе вызывает резкое неприятие. Им нужны «винтики», а не люди, для продуктивной работы которых необходимо создавать подходящую обстановку. Они не понимают, насколько разнообразны человеческие способности, и поэтому не в сосотоянии получать максимальную отдачу от каждого из своих подчиненных, не говоря уже о том, чтобы создавать группы из удачно дополняющих друг друга сотрудников.

Впрочем, некоторые респонденты все же придают развитию персонала большое значение. Несколько представителей руководства нижнего звена сказали, что они лишены реальной свободы действий и доступа к информации и что от них не ожидают проявлений инициативы и попыток оказать влияние на других людей. Но, с другой стороны, все это необходимо, чтобы продвинуться по службе. Как же им быть, если у них нет возможности развивать такие способности?

Другие же респонденты указали, что благодаря перемещениям из одного отдела в другой (или с одного рабочего места на другое), а также благодаря тому, что от них ожидалось проявление ответственности и инициативы, им удалось развить в себе такие способности, как умение понимать других людей, руководить подчиненными, оценивать ключевые элементы ситуации, принимать во внимание способы действия, отличные от тех, что были приняты в их организации, видеть новые идеи; развить способность к постоянному поиску информации, необходимой для самостоятельной формулировки своей первостепенной рабочей задачи. Кроме того, они начали верить в то, что смогут овладеть необходимыми им навыками и разобраться в новых ситуациях, а также в то, что их начальники будут терпимо относиться к этому процессу обучения.