Эллен Уолд - SAUDI, INC. История о том, как Саудовская Аравия стала одним из самых влиятельных государств на геополитической карте мира

Компания обратила внимание на Азию. В 1989 году, перед началом Войны в заливе, Aramco отправила своих представителей в Китай. По словам аль-Наими, в отчете его команда рассказывала о том, что Китай — «страна, наполненная велосипедами, сотнями и тысячами велосипедов». Аль-Наими задался вопросом: кто же будет покупать нефть в государстве, где большинство населения передвигалось на велосипедах и рикшах, а электростанции работали на угле? Намного перспективнее выглядели Южная Корея, Япония, Индонезия и Филиппины. В январе 1991 года Aramco начала переговоры с Южной Кореей и через семь месяцев достигла соглашения о покупке 35 % акций компании Ssangyong Refining Co. Ltd, позже переименованной в S-OIL {44} .

Стратегия Aramco состояла из двух частей. Компания хотела открывать совместные предприятия с другими игроками, имевшими больший опыт в работе с готовыми продуктами, — и тем самым обретать новые знания и опыт, как профессиональный, так и связанный со спецификой региона. Если предприятие оказывалось прибыльным, Aramco старалась расширить участие в нем, покупая до 100 % акций. Подобная модель уже доказала свою эффективность при работе с американцами. Кроме того, наличие нефтеперерабатывающих предприятий гарантировало компании возможность продажи сырой саудовской нефти и позволяло диверсифицировать источники прибыли. Хотя норма прибыли в перерабатывающем секторе обычно ниже, чем при продаже сырой нефти, дополнительные инвестиции в нефтепереработку могли снизить волатильность доходов от продаж неочищенной нефти. Позже Али аль-Наими объяснил, что Aramco «хотела сделать две вещи. Первая, само собой, состояла в расширении компании». А вторая, продолжил он, — в том, чтобы получить «гарантированный рынок». Aramco как совладелец нефтеперерабатывающих предприятий за границей будет «обязана поставлять для них сырье». Это являлось «одной из движущих сил» в основе стратегии диверсификации Aramco {45} .

В течение 1990-х и начале 2000-х годов Aramco инвестировала и в другие страны так же, как в южнокорейские предприятия, но там переговоры зачастую занимали больше времени {46} . В 1994 году Aramco вложила средства в совместное предприятие с Petron, крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией на Филиппинах, а затем продала его в 2008 году за 550 миллионов долларов {47} . В 1991-м она запустила переговорный процесс с японскими компаниями, но только в 2004 году приобрела 15 % акций Showa Shell, японской нефтеперерабатывающей компании, имевшей мощности по всей территории Японии {48} . Aramco стала крупнейшим поставщиком сырой нефти в Японию {49} . В 2006 году Aramco начала под руководством короля Абдаллы переговоры с Китаем о строительстве нефтеперерабатывающего предприятия за 3,5 миллиарда долларов {50} . Через три года она подписала соглашение с Fujian Petrochemical Corporation и ExxonMobil, открыв вместе с ними совместное предприятие Fujian Refining & Petrochemical Company. В 2010-м Aramco и правительство Японии заключили соглашение, по которому Aramco поставляла Японии нефть для пополнения стратегических запасов {51} . В 2017 году Aramco достигла договоренности с Petronas о создании совместного предприятия с целью строительства нового перерабатывающего предприятия в Малайзии и поставки для него сырья {52} .

Инвестиции Aramco в нефтепереработку, нефтехимию и склады в Азии позволили компании заключать долгосрочные контракты по поставке сырой нефти на азиатский рынок. Также они помогли компании приобрести знания и опыт, связанный с тонкостями переработки. Aramco использовала свои связи в Азии и опыт в нефтепереработке и химическом производстве для установления партнерских отношений с другими компаниями и для развития сферы глубокой переработки в самой Саудовской Аравии. В 2011 году Aramco и компания Dow Chemical создали в Саудовской Аравии совместное предприятие Sadara Chemical Company. В 2013 году Aramco и Total (французская нефтяная компания) основали совместное предприятие SATORP и выстроили химический завод недалеко от Дархана. В 2014-м Aramco и Sinopec (китайская национальная нефтяная компания) открыли нефтеперерабатывающий завод YASREF на берегу Красного моря {53} .

Стратегия Саудовской Аравии, направленная на изучение новых технологий и отраслей и привлечение экспертов, эффективно помогала Aramco превратиться из компании — поставщика сырой нефти в энергетическую диверсифицированную корпорацию, действующую в глобальном масштабе. Посол Смит так описал преимущества этой стратегии: «К национальным нефтяным компаниям принято относиться с некоторым высокомерием… Однако саудовцы знают, чего они не знают, а если они чего-то не знают, они вступают в партнерство с кем-то знающим и способным их научить». Посол имел возможность посетить новый объект на границе между Кувейтом и Саудовской Аравией — установку для нагнетания пара в пласт. Для того чтобы иметь и использовать это оборудование, Aramco сотрудничала с компанией Chevron, «которая уже десятилетиями делала нечто подобное в Калифорнии». Процесс позволял увеличить количество нефти, добываемой Aramco из старых нефтяных скважин. По словам Смита, «кувейтцы не принимали особенно активного участия» в совместной деятельности, поскольку «полагали, что Chevron, как эксперт, сама знает, что ей делать. А вот Aramco хотела иного — ей было важно узнать от Chevron как можно больше о новой технологии» {54} .

Aramco стремилась воспользоваться преимуществами последних технологий добычи нефти, таких как гидроразрыв пласта, активно использующийся в США для добычи нефти и природного газа из сланцевых горных пород. Сравнительно новый метод, часто называемый фрекингом, предполагает сверление горизонтальных отверстий и закачку в сланцевые породы химического водного раствора. Это заставляет горные породы выделять нефть и природный газ, которые затем выкачиваются на поверхность. США начали проводить фрекинг в 2008 году, а несколько лет спустя Aramco обнаружила, что его можно было бы с успехом применить в некоторых регионах Саудовской Аравии. В то время затраты на фрекинг были слишком высокими, чтобы метод оказался прибыльным для Aramco, способной добывать каждый баррель нефти привычным образом с издержками менее десяти долларов {55} . Тем не менее компания начала изучать технологию гидроразрыва в рамках своей программы профессионального развития {56} . Она думала о будущем — о времени, когда такой метод добычи нефти и газа станет прибыльными.

Aramco наняла Дэна Артура, управляющего партнера из компании ALL Consulting, для консультаций по вопросам охраны окружающей среды в процессе фрекинга. По его словам, Саудовская Аравия смогла обнаружить «множество нетрадиционных запасов нефти и газа… однако так и не воспользовалась ими». Aramco, с его точки зрения, «серьезно относилась к вопросам защиты окружающей среды» и хотела «сделать все правильно», когда разговор зашел о разработке этих ресурсов. Компания пробурила несколько шахт для фрекинга и планировала значительное расширение работы в будущем, однако стремилась «быть проактивной» и заранее разработать нормативную базу для фрекинга. «Они хотели воспользоваться в своих интересах» тем фактом, что американские компании уже многое проделали для совершенствования фрекинга. Люди из Aramco знали, что американские компании были «экспертами, и поэтому обратились к нам» {57} .