Михаил Козырев - Подпольные миллионеры: вся правда о частном бизнесе в СССР

Как строилась борьба за ресурсы, или, на сленге советских экономистов, «фонды»? Технико-экономические обоснования плана, кипы бумаг и расчеты заводских и фабричных плановиков – это, конечно, важно. Но это, как можно догадаться, – далеко не единственное средство в борьбе за план. Гораздо более важную роль играли человеческие отношения.

Арон Каценелинбойген в 50-е годы работал в одном из отраслевых НИИ министерства строительных материалов. В числе прочих задач институт должен был рассчитывать, сколько и каких ресурсов необходимо держать на предприятиях для эффективного производства. Данные эти добывались в том числе и методом «полевых» исследований, когда бригады из института выезжали на подведомственные предприятия и выводили на чистую воду местных управленцев. Какие у них на самом деле мощности? Каков на самом деле расход материала на то или иное изделие? Проверяющие лазили по цехам, корпели над накладными и учетными карточками.

Проверяемые, естественно, пытались наладить с аудиторами, что называется, человеческие отношения. Приглашали на попойки в рестораны, всякого рода торжества, которые также завершались пьянками.

Естественно, одними лишь вечеринками дело не ограничивалось. За «коррекцию» планов, назначение выгодных закупочных цен передавались крупные суммы денег, преподносились ценные подарки. Каха Бендукидзе, сегодня – министр в правительстве Грузии, рассказывает: «Грузинские товары – продовольствие, изделия легкой промышленности, поставлялись в другие республики СССР по ценам выше мировых, обратно шел поток дешевого сырья, оборудования, машин». Поначалу такой перекос допускался советскими плановиками осознанно. Таким образом финансировалась индустриализация Грузинской ССР.

Однако уже в 60-е годы государственная политика ускоренного развития национальных окраин становится лишь ширмой для откровенной коррупции. «Один из министров финансов Грузии был осужден за мздоимство.

Ему вменили, что он украл из бюджета 18 млн рублей.

Совершенно фантастическая сумма для конца 1970-х годов! [В ходе следствия] он говорил – а я все эти деньги отвозил в Москву, чтобы нам цены закупочные хорошие дали», – описывает ситуацию Бендукидзе.

В руководстве СССР, естественно, знали о широко распространенной практике подкупа сотрудников вышестоящих организаций. Борьба с этим явлением велась. Однако практически за выдачу «льготного» плана отдельного наказания не существовало. Льготный он или нет – это еще надо было разобраться. Хорошенько вникнуть в реальную ситуацию на предприятии, выяснить, какая из его «болячек» самая болезненная для директора. И тут все было далеко неоднозначно. Советскую экономику вовсе не зря называли царством абсурда.

Вот характерный пример – Леонид Канторович, будущий нобелевский лауреат (получил премию «за вклад в теорию оптимального распределения ресурсов»), в конце 40-х годов попытался воплотить часть своих идей на практике. По его предложению на Ленинградском вагоностроительном заводе имени Егорова была внедрена система оптимального планирования раскроя стальных листов. И на первый взгляд эффект был положительным. Завод снизил отходы с 26 % до 7 %.

Однако через некоторое время Канторовича пригласил к себе секретарь Ленинградского обкома партии и обвинил его едва ли не во вредительстве. До ареста будущего экономиста с мировым именем отделял лишь один шаг. В чем дело?

Выяснилось, что завод имени Егорова долгие годы был поставщиком лома на Череповецкий металлокомбинат (современная «Северсталь»). После внедрения новой системы раскроя металла завод не выполнил план по сдаче металлолома. Это, в свою очередь, привело к срыву выполнения плана Череповецким заводом. Вопрос дошел до политбюро. И оргвыводы могли последовать нешуточные.

Отходы в результате оказались вовсе не отходами, а ценным, едва ли не стратегическим сырьем. Почему бы Череповецкому комбинату не заменить стружку и обрезки металла поставками большего объема руды? Вопрос риторический – так уж работала советская экономика. К счастью для Канторовича, история закончилась лишь тем, что от опасного новшества под благовидным предлогом отказались.

В чем мораль? Да в том, что в «совке» важным могло вдруг оказаться то, что в нормальных условиях кажется совершенной ерундой. И наоборот.

При этом, чтобы заполучить искомое, просто заплатить деньги было нельзя. Надо было договориться, чтобы вначале были выделены «фонды», а потом под эти фонды выделили реальные ресурсы. И если ресурсы не удается выбить сверху (или не удается выбить в нужных объемах – заявки по разным видам позиций «обрубались» в разной пропорции), то можно их заполучить от соседа по этажу, такого же директора. Как выглядит процесс?

Как пишет опытный плановик Каценелинбойген, например, так: звонит начальник отдела снабжения данного завода своему знакомому начальнику отдела снабжения другого завода и спрашивает его: «Иван Петрович, нет ли у тебя такого-то профиля металла тонн этак 10?». На что Иван Петрович отвечает: «Дорогой

Евсей Абрамович, конечно, для тебя найдется. Но что дашь мне взамен? Есть ли у тебя, скажем, подшипники такого диаметра?». В ответ следует: «У меня их нет, но я попытаюсь узнать у Виктора Иосифовича и перезвоню тебе». В результате возникает цепочка обмена, порой включающая в себя десятки звеньев.

Но что я все пересказываю источники? Чтобы у вас сложилось практическое живое представление о том, как же работала советская экономика в реальности, чтобы почувствовать ее реальный «вкус» и «запах», лучше выслушать непосредственного участника процесса. Благо такая возможность есть. В начале 80-х годов тогда еще молодой социолог Сергей Белановский провел серию «углубленных» интервью с представителями различных социальных групп советского общества.

В числе прочих респондентов Белановский проинтервьюировал Вячеслава Игрунова, работника отдела снабжения крупного машиностроительного завода. Этот разговор, если у вас есть желание понять, как крутились шестеренки на производстве в условиях советской реальности, очень познавателен.

Выстраивается действительно фантасмагорическая картина, как работает механизм централизованного снабжения. Вернее, как он не работает.

Итак, с чего все начинается? Если действовать по правилам, то с расчета потребностей предприятия. В идеале эта работа должна быть завершена до конца января. Затем, с января по май – составлены и отправлены в снабжающие организации правильным образом оформленные заявки. В зависимости от типа запрашиваемых ресурсов, заявки шли либо в территориальное управление, либо в Москву, в министерство.