Михаил Козырев - Подпольные миллионеры: вся правда о частном бизнесе в СССР

Министерство распределяет самые дефицитные ресурсы – спирт, жидкий кислород, оберточная бумага. Само оно их получает от Госснаба, затем поставляет на предприятие через территориальное Управление, которое в таком случае выступает лишь как промежуточная база. Другие позиции распределяются через региональное Управление МТС. Его источник снабжения – тот же, что и у Министерства, – Госснаб. Но Управление получает и распределяет ресурсы по предприятиям самостоятельно.

Понять, почему этот вид «фондов» распределяется через министерство, а этот – через территориальное управление, невозможно. Однако исходить надо из того, что это два автономных канала снабжения, которые нельзя объединить.

После того, как заявки сданы, снабженец получает так называемые фондовые извещения, оформленные по типовом образцу – «Вашему предприятию на такой-то год выделено такое-то количество материала». Как правило, заявки выполняются не в полном объеме.

Получив подтверждение на выдачу «фондов», на предприятии рассчитывают их количество по отдельным позициям. Естественно, раз «фондов» выделено меньше, чем подано заявок, на местах недовольны. Готовятся «протоколы разногласий», отправляются наверх. В ответ приходит предложение заменить требуемый материал на другой, сходный по характеристикам. Предприятие готовит ответ. В такой переписке проходит до полугода. План по выпуску продукции к тому времени успевает скорректироваться. Кое-что оказывается уже ненужным. А другие материалы, которых не было в первоначальных заявках, наоборот, нужны.

Что делать, если заявки так и не выполнены? Остается обмен с другими предприятиями.

Составив и подтвердив заявки, снабженец должен следить за тем, чтобы необходимые ресурсы по заявкам были поставлены (это называлось «отоварить фонды»). Надо мотаться по складам, контролировать получение ресурсов, наконец, выписывать наряды и отправлять необходимые материалы на производство.

Это официальная, формальная сторона дела. В реальной жизни процесс строится с многочисленными отступлениями от правил. Начать с того, что конкретные цифры по производственному плану на текущий год снабженец получает с опозданием на три-четыре месяца. Чтобы не опоздать с подачей заявок, приходится составлять их на глазок. Исходя не из фактических производственных потребностей, а из прошлогоднего опыта или каких-то других соображений.

Посчитанные таким образом потребности предприятия с нормами потребления ресурсов на единицу произведенной продукции практически не связаны. Во-первых, данные о планируемых объемах производства хронически запаздывают. И заказать действительно необходимые исходя из реальных объемов производства ресурсы физически невозможно. А во-вторых, оформляя заявку, снабженцу необходимо всегда держать в уме, что часть материалов будет неизбежно разворована, а часть необходимо зарезервировать для «обменного» фонда с другими предприятиями.

Иными словами, понятно, что никакого рационального подхода к планированию и организации производства на самом деле нет. Есть какая-то маловразумительная возня и подтасовка данных, оформление липовых бумажек и «пробивание» всего этого наверху – в главках и министерствах. Вот еще одна иллюстрация того, как на самом деле было устроено «планирование»:…В прошлом году была следующая проблема. Моя предшественница заказала заводу такой же объем резины и лакокраски, как и в предыдущем году. Для снабженцев это обычная практика. Но в связи с тем, что на тот год было запланировано две системы шихтоподачи, одна для экспорта в Нигерию, а другая – в Индию, потребность в резине выросла в 16 раз. Моя предшественница этого не заметила, и вместо 32 тонн заказала 2 тонны. В 2–3 раза выросла также потребность в лакокраске. Кроме того, недостающие 30 тонн резины должны были быть в тропическом исполнении.