Махатхир Мохамад - Путь вперед

Частным владельцам не разрешалось увольнять работников с целью экономии на текущих затратах. Фактически, служащие даже стали получать более высокую зарплату по сравнению с той, что им платили на государственной службе. Им также было разрешено приобретать значительную долю акций предприятий по первоначальной цене предложения, а когда компании начали приносить прибыль, их служащие стали получать бонусы. Кроме того, в большинстве случаев правительство продало лишь то минимально необходимое число акций, которое позволяло вновь приватизированным компаниям начать котировку своих акций на фондовой бирже в качестве акционерных обществ с ограниченной ответственностью. Это принесло правительству выгоду в будущем, когда оно стало выставлять на торги принадлежавшие ему пакеты акций уже по более высокой цене, так что средства, вырученные правительством от их продажи, зачастую равнялись, а то и превышали не только первоначальную рыночную стоимость предприятий, но и стоимость их активов.

Все эти факторы, а также предоставление краткосрочных концессий, где это было возможно, делали приватизационные проекты не такими прибыльными, как это многим казалось. Поскольку приватизация являлась важной частью реструктуризации экономики в рамках НЭПа, то есть ставила своей целью увеличение принадлежавшей малайцам доли национального богатства до 30%, было очень важно, чтобы новые предприниматели-малайцы сумели обеспечить рентабельную работу этих компаний. Поскольку их опыт управления столь крупными компаниями на чисто коммерческой основе был ограничен, приятно отметить, что со своей задачей они справились весьма успешно.

Приватизация была наиболее важным средством усиления роли коренного населения в деловой жизни страны. Осуществление приватизационных проектов не всегда поручалось индивидуальным предпринимателям-малайцам или принадлежавшим им компаниям. Во многих случаях НАК приобретала объекты государственной собственности через один из своих филиалов, некоторые из которых были созданы специально для этого. Эти филиалы являлись либо совместными предприятиями, либо полностью находились в собственности НАК. Одним из первых СП был Контейнерный терминал Келанг (Kelang); позднее Северный порт (North Port) также был передан в распоряжение НАК.

Первоначальный план состоял в том, что НАК будет владеть этими предприятиями на постоянной основе. Несмотря на то, что большинство из этих предприятий было рентабельно, возможности НАК по управлению ими на современной основе были ограничены. Руководители-малайцы, поставленные во главе этих предприятий, не инвестировали в них свои личные средства, и были профессиональными управляющими, но не предпринимателями. Тем не менее, одним из требований НЭПа было уравнивание числа предпринимателей-малайцев и немалайцев.

В качестве одного из шагов к достижению этой цели правительство решило продать некоторые компании, полностью или частично находившиеся в собственности НАК, малайским компаниям либо индивидуальным предпринимателям-малайцам, которые могли купить необходимый пакет акций и обеспечить управление предприятиями. Правительство всегда считало, что, если бы компанией управлял способный предприниматель-малаец, который вложил бы в нее значительную сумму собственных средств, то компания и управлялась бы лучше, и была бы более рентабельной.

Вполне очевидно, что отбор предпринимателей-малайцев, которым предполагалось продавать эти компании, должен был осуществляться весьма тщательно. Они должны были обладать хорошей деловой репутацией, подтверждавшей наличие у них способностей управлять компаниями, и высоким кредитным рейтингом, что позволило бы им получить в банках крупные займы, зачатую превышавшие один миллион ринггитов, для приобретения акций. Лучшим критерием отбора являлось наличие в их собственности рентабельных, процветавших компаний, работавших в той же сфере бизнеса, в которой работали и выставлявшиеся на продажу компании, принадлежавшие НАК. К сожалению, подобных предпринимателей-малайцев было немного, поэтому правительству пришлось отвергнуть немало предложений, с которыми к нему обращались. Разумеется, не было гарантий того, что даже немногие, тщательно отобранные предприниматели-малайцы добьются успеха, но до сих пор показатели деятельности компаний, приобретенных ими у НАК, были неплохими.

Несложно доказать, что НАК, заботящаяся об интересах подавляющего числа малайцев, ничего не потеряла от продажи этих акций индивидуальным предпринимателям-малайцам. Во-первых, акции продавались по цене, которая зачастую превышала рыночную цену, и уж в любом случае, была выше цены, первоначально уплаченной за акции НАК. Поэтому НАК не только выручила за акции денежные средства, которые могли быть инвестированы в акции других рентабельных компаний, но и получила прибыль от продажи акций. Потеря дивидендов, выплачивавшихся на акции проданных компаний, была компенсирована путем реинвестирования денежных средств, полученных от продажи акций. Одновременно, НАК сохранила за собой значительный пакет акций этих компаний, а потому имелась реальная возможность того, что, в силу более эффективного управления компаниями и повышения их рентабельности, оставшиеся акции станут приносить НАК почти такой же доход, как и ранее.

НАК неплохо управляла компаниями и хорошо зарекомендовала себя в управлении инвестициями объемом в несколько десятков миллиардов ринггитов, вложенных в различные сферы бизнеса. Большинство принадлежавших НАК компаний управлялось хорошо, несмотря на то, что участие сотрудников НАК в управлении, в целом, было незначительным и зачастую сводилось к наблюдательным функциям. Тем не менее, ввиду того, что НАК полностью или частично владела огромным числом компаний, ее управленческих ресурсов не хватало для того, чтобы управлять всеми ими действительно эффективно, развивать и расширять их. В результате, потенциал этих компаний реализовывался не в полной мере.

В конечном итоге, продажа НАК принадлежавших ей крупных пакетов акций больших компаний принесла пользу не только индивидуальным предпринимателям-малайцам, но и позволила сохранить акции и доходы более чем четырех миллионов акционеров НИФ. Никто из них ничего не потерял. С другой стороны, удалось обеспечить прямые инвестиции малайцев в крупные компании, повысить степень их участия в управлении бизнесом. Это позволило внести вклад в ликвидацию расовой монополии на отдельные виды экономической деятельности, на сей раз - в сфере предпринимательства. Так что эта стратегия, действительно, была выигрышной для всех.