Станислав Долецкий - Мысли в пути

Блондин одобрительно кивнул головой.

— Нет, ребята, дело не в этом. Просто ваше поколение удивляет нас поразительным инфантилизмом — сочетанием душевной незрелости с поверхностностью и безответственностью.

— Я не могу согласиться с вами в определении инфантилизма, но, поверьте, нужно быть ангелами, чтобы терпеть таких шефов, как наши.

— Скорее вашим шефам уготованы райские кущи с такими сверхнаблюдательными сотрудниками, как вы…

Мы помолчали, разглядывая друг друга с чувством взаимной симпатии. Брюнет посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

— А вот у нас есть один сотрудник, который никакого начальства терпеть не может. Отчего это так?

— Объяснить это проще всего. Любой руководитель вынужден защищать интересы учреждения в целом. И отдельные сотрудники при этом зачастую страдают. Не каждому дано быстро понять точку зрения руководителя, особенно в случаях, когда ущемляются его личные интересы, направленные, по его мнению, на общее дело.

— А разве не бывает так, чтобы руководитель ошибался?

— Это неизбежно. Но важно число таких ошибок уменьшить.

— На вашей памяти не было такого случая?

— Был.

— Расскажите.

— Пожалуйста. В прошлом году мой начальник заявил мне, что он принял решение сократить наполовину одну из лабораторий, которой я руковожу, ибо ему нужно высвободить ставки. Я пытался доказать, что с трудом организован хороший коллектив, который только начал выдавать интересную научную продукцию. Предполагалось, что информация, которую мы получим, будет использована за пределами нашей фирмы. Для этого министерство создало лабораторию в составе нашего учреждения, но придало ее мне как специалисту. Увы, ко всем моим доказательствам и убеждениям остались глухи.

— Но это же не государственный подход! Выходит, ваш шеф дальше своего носа, то есть своей фирмы, ничего не видит?

— Вот в этом и сложность работы руководителя. Может быть, он и видит. Но для развертывания отдела, который необходим, ставок ему не дают: маневрируй внутренними резервами! С него не спросят за всю страну, а только за его учреждение.

— И вы сами оправдываете такой подход?

— Я не оправдываю, а объясняю. Это не одно и то же.

— А чем вся эта история кончилась?

— Неприятностью. Я дошел до самых высоких инстанций, и мне почти всех людей сохранили.

— Вы нас не убедили. Ваш шеф — администратор, а мы говорим об ученых с недостатками, которые мешают всем нам. И делу.

— Ребята! В пылу критики, мне кажется, вы проглядели самое важное — их положительные стороны. Именно те стороны, которые у вас, как правило, отсутствуют по недостатку опыта, возраста, а может быть, и таланта. Свойства, которые выдвинули именно ваших шефов, а не кого-либо другого, в руководители.

Мои собеседники посмотрели на меня с любопытством.

— Можно вас попросить, — сказал брюнет, — рассказать нам об этих необычайных свойствах.

— Или наш уважаемый собеседник нарисует свой портрет, — с улыбкой добавил блондин.

— Хорошо, — сказал я, — вот что такое ваши шефы. Для них история — не отвлеченное понятие, а их осязаемое прошлое, поэтому они невольно являются носителями традиций. Последние имеют свои важные и полезные стороны. Одна из них — преемственность. Часто они продуцируют идеи — в этом их сила. Они умеют ставить задачи, обеспечивающие выход научной продукции. Они умеют чувствовать новые направления, отбрасывая испробованное старое. Они обладают опытом творческих обобщений. Они всегда умеют организовать дело, ибо прошли через горнило организационных ошибок и успехов. Среди многих молодых ученых они умеют разглядеть тех, кто обладает творческими способностями. Им известны принципы управления научными исследованиями и даже целым их комплексом. Они знают методы контакта с представителями смежных дисциплин, понимают значение координации. И, наконец, самое главное — они сильны в методическом отношении, афористически формулируют сложные мысли, редактируют научные работы, не только придавая им удобочитаемую форму, но выкристаллизовывая идеи, скрытые в глыбах лишних слов. Они владеют правилами игры — я имею в виду законы редакционно-издательского дела, требования, которые предъявляются к изданию монографий, учебников и руководств. Это дает им неоспоримое преимущество. Все перечисленное выше и делает их теми генераторами, которые способствуют прогрессу научного коллектива в целом…

— Красиво вы нам рассказали, над этим стоит подумать, — сказал брюнет.

— Я готов принять все, сказанное вами, — продолжил блондин, — но объясните, почему, когда наш старик предложил нам тему и мы доказали, что она лишена всякого смысла, он внимательно нас выслушал и потребовал, чтобы мы ее все-таки выполнили. Что это? Упрямство? Самолюбие? Желание настоять на своем?

— На ваши вопросы ответить не просто. Давайте я вам расскажу историю, относящуюся к началу моей научной практики. По аналогии вы сами сообразите, в чем дело. Ничего нового в этом не было. Когда я демобилизовался из армии, шеф дал мне тему, которая называлась «Кривошея». Сидел я над ней дни и ночи. Одновременно вызывал тех ребятишек, которые находились у нас в стационаре раньше. Здесь важна одна деталь, После операции мы детей укладывали на вытяжение, чтобы они не могли согнуть голову в больную сторону и чтобы рубцы не закрепили этого порочного положения. Однако число этих рубцов, вызвавших возврат болезни, оказалось значительным. Один из выводов, который я сделал в докладе, был таков. Вытяжение — метод недостаточно эффективный. Лучше накладывать гипсовую повязку. Тогда голову можно наклонить в противоположную сторону. Даже если образуются рубцы, они не смогут дать рецидива. В то время большинство ортопедов именно так и делали. И все же мой шеф категорически возразил: «Моя установка накладывать вытяжения, и менять ее я не буду». От темы пришлось отказаться Вскоре после этого в наш коллектив пришел опытный ортопед, который провел не один десяток операций по поводу кривошеи. И когда после очередной операции он, естественно, наложил гипсовую повязку и ему заметили, что у нас в клинике другой метод, он не задумываясь сказал: «Подумаешь! Мало ли глупостей придумывают…» Очевидно, это дошло до шефа. Но поскольку он никак не отреагировал, с этого дня все стали накладывать гипс.

Мои собеседники удивленно посмотрели на меня.

— Разве непонятно? После моего доклада он наверняка понял свою неправоту. Но на это ушло некоторое время. Повода, чтобы возвращаться к этому вопросу, у него не было. Отсутствие реакции на полезное изменение тактики нашим новым сотрудником и было выражением признания его неправоты.

— Неужели вы всерьез считаете, что в каждом случае нужно поступать именно так?