Анатолий Левенчук - Системное мышление

Наш пример холархии верен для ситуации, в которой мы хотим создать более-менее универсальную систему-человека, культурно (то есть не случайно, не по наитию, а цивилизованно) двигающегося. Если же речь идёт о какой-то двигательной монокультуре (скажем, только тяжёлая атлетика, или только бокс), то бОльшая часть этой холархии может быть схлопнута за ненужностью: после подготовки клеток (например, отбора людей, у которых есть генетические задатки для «правильной энергетики» данного вида спорта – при этом путь в другие виды спорта этим людям может быть заказан 115 115 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3993978/ ) можно сразу приступать к тренировке очень ограниченного набора движений, поддерживаемого ограниченным набором мышц, игнорируя все остальные потенциальные возможности развития на каждом уровне, возможности лёгкого освоения других паттернов движений.

В инженерии происходит то же самое: гоночный автомобиль не так универсален, как «просто легковой автомобиль», и его холархия существенно отличается от холархии «просто легкового автомобиля», в ней отсутствует множество холонов, ответственных за разнообразие функций. Так что описанная работа с холархией специфична для каждого проекта, в системном мышлении нет ничего универсального, нет никаких универсальных рецептов.

Системное мышление обладает свойством рекурсивности в его применении: оно похожим образом разворачивается для каждой из систем в обширных холархиях. Например, любая система встроена в какую-то системную холархию, не только целевая. Так что понимание того, что система это холон относится и к системе в операционном окружении, и подсистеме, и даже обеспечивающей системе.

Как-то специально выделять целевую систему нужно главным образом из-за необходимости помнить, что является коллективной целью, для работы в каких-то командных проектах. Это новинка системного подхода в его втором поколении, деятельностное введение целевой системы/system-of-interest – деятельный интерес ведь всегда чей-то, это и подчёркивается. Но различать определение системы и воплощение системы нужно для всех видов систем. Функциональное задание системы по её назначению тоже проводится для всех видов систем, для всех уровней холархии.

Ещё одно важное замечание – это что система какого-то вида обязательно одна, например, использующая система в проекте обязательно одна. Нет, целевая система вполне может входить в состав множества использующих систем, у которых может быть у каждой своя группа внешних стейкхолдеров. И обеспечивающих систем у одной целевой системы также может быть множество (скажем, одна компания проектирует здание, другая его строит, третья эксплуатирует, третья сносит – все эти компании будут обеспечивающими системами каждая). Конечно, можно всегда подчеркнуть эмерджентность/системный эффект, возникающий от того, что все эти компании работают в каком-то смысле совместно (и часто эта совместность оговаривается в договорах между этими компаниями), и сказать, что всё это не отдельные обеспечивающие системы, а подсистемы одной обеспечивающей системы, но это совсем необязательно.

Часто у менеджеров встречается ещё одна ошибка: попытка выделить типовую целевую систему, которой они занимаются в самых разных непохожих друг на друга проектах. При этом возникают серьёзные осложнения, поскольку использующие системы оказываются у этих систем совсем разные, поэтому получается невозможно обобщить разные потребности самых разных внешних стейкхолдеров для одной целевой системы.

Наличие нескольких холархий (как минимум, наличие в рассмотрении для якобы одной целевой системы различных использующих систем с их различными внешними стейкхолдерами) в рассмотрении должно настораживать: скорее всего, речь идёт не столько об одном проекте, а о нескольких. В этих случаях необходимо честно выделить разные проекты, скорее всего в этих проектах будут совсем разные ситуации, они потребуют разных инженерных, менеджерских, творческих решений, разного моделирования, взаимодействия с разными стейкхолдерами. Каждый раз, когда происходит обобщение, нужно задавать вопрос: какие вопросы станет легче решать при этом обобщении? Вполне возможно, что никакие – и лучше разворачивать системное мышление индивидуально в разных проектах, не пытаться из них сделать «суперпроект».

Итого: чтобы найти свою целевую систему среди чужих в холархии нужно задаваться вопросами не только про неё, но и ответить на множество сопутствующих вопросов:

• Что лично твоя целевая система?

• Что целевая система твоего клиента, команды?

• Что ты определяешь, на что только влияешь? Что определяет, на что влияет твой клиент, твоя команда?

• Какую систему ты называешь целевой для себя , когда думаешь? Твой клиент? Твоя команда?

• Когда вы общаетесь совместно с клиентом, командой, какую систему ты будешь называть целевой – свою собственную, или клиента, или команды? Помним при этом поговорку театралов: «как было на репетиции, так будет и на спектакле».

• Команда чья – твоя , или твоего клиента? Команда твоя внутри компании «против всех и клиента», или вся компания как команда «против клиента», и нет твоей «команды против компании»?

• Когда вы в проекте говорите «мы» – кто входит в границы этого «мы»? Кто в этом «мы» окончательно определяет (не имеет полномочия утверждать чей-то выбор, а реально сам думает и определяет!) выбор целевой системы, определяет её границы с системным окружением? Кто озабочен использующей системой?

Предписанных ответов тут нет, но системное мышление предлагает задуматься над ответами на эти вопросы и как-то определиться. При этом обязательно нужно активно действовать: не только сидя на месте «просто думать», но и провести какие-то переговоры с самыми разными стейкхолдерами (внешними и внутренними, с членами команды) и достичь каких-то договорённостей.

Последнее дело тут представлять себя «объективным» системным мыслителем на белом коне «над схваткой». Нет, вы должны чётко отдавать себе отчёт – какой вы стейкхолдер в этом проекте, насколько профессионально можете сыграть вашу стейкхолдерскую роль. Системное мышление тут поможет, но оно не содержит «объективного ответа». Системное мышление поможет только в том, что позволит больше времени провести в размышлениях о важном, не даст об этом важном забыть. И это, возможно (но не гарантированно!), убережёт от ошибок в сложных ситуациях, не даст увязнуть в неважных мелочах, поможет объединить труд в условиях глубокого разделения труда по самым разным стейкхолдерам.