Оливер Буркеман - Антидот. Противоядие от несчастливой жизни

Цель таксиста по дневной выручке существенно отличается от цели взойти на Эверест, и в данном случае ученые не занимались психологической мотивацией водителей. Но на этом небольшом примере можно еще раз убедиться в том, насколько некомфортна для нас ситуация неизвестности и неуверенности. Похоже, водители предпочитали регулярный и стабильный доход неизвестности, которую представляла собой потенциальная возможность заработать больше. Они слишком полагались на свои стандартные цели и не понимали, что использование такой возможности в их непосредственных интересах.

Нью-йоркские таксисты занимали и университетского профессора Лизу Ордоньес, когда в 2009 году она с тремя коллегами начала работу над еретическим научным проектом, целью которого было подвергнуть сомнению состоятельность идеи целеполагания. В ее области знаний, то есть теории менеджмента, в теории и практике целеполагания, изложенных в основном в трудах двух североамериканских теоретиков, Гэри Лэтэма и Эдвина Локка, мало кто сомневался. За четыре предыдущих десятилетия эти ученые превратились в настоящих святых отцов целеполагания, выпустив на двоих больше двадцати книг на эту тему. Одной из первых вещей, которую узнавали студенты-новички, приступая к обучению в бизнес-школе, было кредо Лэтэма и Локка: чтобы стать успешным, предпринимателю прежде всего необходим бизнес-план с четко прописанной системой целей. Что-нибудь другое, менее масштабное, неприемлемо. Как сказал Локк одному интервьюеру: «Если попросить человека сделать то, что у него лучше всего получается, он этого не сделает. Слишком туманное указание».

Ордоньес с коллегами возглавили лагерь оппозиции, опубликовав в 2009 году статью с неуклюжим каламбуром в названии — «Цели пошли вразнос», [51] Англ. Goals Gone Wild — намек на популярную телефраншизу для взрослых «Girls Gone Wild» («Девки пошли вразнос»). — весьма нехарактерным для сухих текстов журнала Academy of Management Perspectives. В статье указывалось, что целеполагание, так хорошо проявившее себя в экспериментах Лэтэма и Локка, показало разнообразные неприятные побочные эффекты в ходе собственных экспериментов авторов. Например, четко описанные задачи мотивировали людей к обману. В одном из таких опытов участникам предлагали составить слова из случайного набора букв, как в игре в скрэббл, и давали им возможность сообщать о своих успехах анонимно. Те, кто получал целевой показатель, врали чаще, чем участники, которых просили «просто постараться». Что еще важнее, погрязшие в ереси Ордоньес сотоварищи утверждали: целеполагание гораздо хуже работает вне стен лабораторий, где проводятся опыты на эту тему. В реальной жизни одержимость целями намного чаще создает проблемы для людей и для целых корпораций.

Один из наглядных примеров подобных проблем — американский автомобильный гигант General Motors. Начало нового века GM встретила в серьезных трудностях, уступая долю рынка и прибыли более находчивым и гибким конкурентам, в первую очередь японцам. Придерживаясь буквы учения Лэтэма и Локка, начальники GM из штаб-квартиры корпорации в Детройте предложили цель, отлитую в цифре. Это была цифра «29». Имелось в виду, что компания собирается вернуть себе былую славу и доминировать на американском автомобильном рынке с долей в 29 %. Об этом было торжественно объявлено широкой публике с приличествующим случаю шумом в средствах массовой информации. Цифра «29» фигурировала также в виде маленьких золотых значков на лацканах костюмов старших руководителей компании, символизируя их решимость выполнить план любой ценой. На корпоративных собраниях и во внутренней переписке всем сотрудникам GM, от продавцов до инженеров и пиарщиков, вбивали в головы целевой показатель — 29.

Однако план не только не сработал, но и ухудшил ситуацию.

Одержимая идеей возврата рыночной доли, GM тратила свои истощенные финансовые ресурсы на схемы выкачивания денег из покупателей и изощренную рекламу, пытавшуюся соблазнить водителей на покупку непопулярных машин.

Все это — вместо того, чтобы вкладываться в разработки, — дело слишком умозрительное, то есть имеющее большую степень неопределенности, но способное дать значимые результаты в виде новых, более популярных моделей. Безусловно, постепенному закату GM сопутствовало множество других факторов, но цифра «29» — фетиш, испортивший организацию, содействовавший развитию недальновидности и сужению кругозора. Все это лишь ради того, чтобы цифры в заголовках деловых изданий соответствовали цифрам на лацканах костюмов вице-президентов. Но этого не случилось. GM вошла в пике и обанкротилась в 2009 году, а в конечном счете для ее спасения потребовалась финансовая поддержка Вашингтона. На детройтском автосалоне 2010 года вновь назначенный президент GM по Северной Америке хотел показать, насколько изменилась компания и чем она точно не будет больше заниматься, и использовал операцию «29» в качестве примера. Он заявил радиорепортеру: «Мы теперь не штампуем значки на лацканы. Больше GM не ввязывается в такие авантюры».

Можно с полной уверенностью сказать, что ответной реакцией Гэри Лэтэма и Эдвина Локка на «Цели пошли вразнос!» явился один из самых яростных всплесков эмоций за всю историю журнала Academy of Management Perspectives. Ордоньес с коллегами обвинили в том, что они экстремисты, а также в использовании «тактики запугивания», в пренебрежении научной эрудицией в пользу набора баек, в «распространении фальшивок и оскорблений» и в «непроверенных утверждениях». Когда я спросил об этом споре Ордоньес, она воскликнула: «О, Боже! У меня целую неделю щеки горели. Это все было так лично! Но поставьте себя на их место. Они сорок лет собирали научные доказательства того, что цели — это прекрасно, а тут являемся мы и указываем на засады. У них просто случилась истерика».

Причина, по которой эти академические сражения могут быть интересны кому-то, кроме их участников, в том, что противники представляют две фундаментально различные школы мысли относительно планирования будущего. Конечно, со стороны Лэтэма и Локка было нечестно обвинять Ордоньес с коллегами в том, что они полностью игнорируют научные данные, заменяя их байками. Но урок «Целей вразнос» во многом состоит в том, что упрощенные условия научной лаборатории почти никогда не пригодны в реальной жизни. В большинстве искусственных опытов по целеполаганию участникам предлагается простая задача или простой набор задач вроде игры в слова, упомянутой выше; некоторым из них предлагается решить задачу, сознавая наличие некой цели, другим — нет. Но на опыте GM понятно, что вне стен лаборатории — в бизнесе или в жизненных ситуациях — ничто и никогда не бывает настолько простым. Выделяя одну цель или группу целей и начиная стремиться к их достижению, вы неизбежно влияете на другие связанные аспекты того, что хотите изменить. В автомобильной промышленности это может быть борьба за установленную долю рынка, сажающую на голодный паек финансирование разработок. В личном плане это может быть достижение целей ценой разрушения собственной жизни. По воспоминаниям Криса Кэйса, однажды во время курса лекций, которые он читал, после окончания занятий к нему «подошел топ-менеджер и рассказал, что поставил себе цель стать миллионером к сорока годам — обычная история для бизнес-школ. У него это получилось — ему было 42, и он держался точно в рамках своего плана. Но при этом он развелся, у него начались проблемы со здоровьем, а его дети наотрез отказывались общаться с ним». Другая его студентка яростно тренировалась, готовясь пробежать марафон. Она достигла своей цели, получив при этом серьезные травмы и несколько недель постельного режима.