Газета Своими Именами (запрещенная Дуэль) - Газета Своими Именами №20 от 14.05.2013

По официальной статистике жизненный уровень населения СССР непрерывно рос вплоть до момента гибели страны. Однако реальная жизнь ничего общего с этой статистикой не имела. Например, цена типового обеда (лагман, плов, лепешка, зеленый чай) в моем любимом московском ресторане “Узбекистан”, в котором я бывал при любом посещении Москвы, составляла в хрущевских рублях: 1955 г. - 1, 1963 г. – 2, 1971 г. – 5, 1976 г. – 7, 1988 г. – 10. Цена автомобиля Москвич: 1955 г. – 900, 1963 г. – 2500, 1971 г. – 4900, 1976 г. – 6300, 1988 г. – 9000. За четверть века реальные цены выросли в 10 раз, а доходы, в частности ИТР и ученых, уменьшились. Самыми богатыми людьми в СССР уже с середины 60-х годов стали не ученые, как было ранее, а работники торговли и номенклатура.

В конце 30-х годов приведенный выше лозунг, характеризующий экономическую суть социализма, приобрел конструктивные, лишенные субъективизма черты и стал широко внедряться во всех сферах народного хозяйства СССР, обеспечив в послевоенный период невиданные ранее темпы развития страны. Инициатором разработки метода повышения эффективности труда, который я назвал МПЭ, скорее всего, был Л.П. Берия, который, будучи в 30-х годах партийным руководителем Грузии, превратил ее всего за несколько лет из весьма отсталой в одну из самых экономически развитых и процветающих республик СССР. Для реализации этого лозунга не надо было обладать никакими экономическими знаниями, а следовало руководствоваться лишь обычным здравым смыслом.

Суть предложенного метода заключалась в разделении любой коллективной деятельности на плановую и сверхплановую. Плановая деятельность – это выполнение определенного объема работ в заданные сроки. За плановую деятельность работник получает ежемесячную или еженедельную зарплату, величина которой зависит от его квалификации и стажа работы по специальности. Часть зарплаты выдается в виде квартальных и годовых премий, что обеспечивает заинтересованность сотрудников в выполнении плана (при невыполнении весь коллектив лишается премии). У руководства обычно имеется возможность варьировать величину премии, поощряя трудолюбивых и наказывая нерадивых, но на эффективности работы коллектива это сказывается мало. Во всем мире наемные работники занимаются исключительно плановой деятельностью. Но в этом случае у работника нет возможности проявить свои способности. Лишь иногда умный начальник может случайно заметить эти способности и продвинуть работника по служебной лестнице. Но чаще любой выход за пределы определенной планом работы не поощряется, а наказывается.

Гениальность разработчиков МПЭ заключалась в том, что они сумели регламентировать понятие сверхплановой работы для большинства видов коллективной деятельности и разработать лишенную субъективности систему материального и морального поощрения за эту работу. МПЭ позволял каждому работнику реализовать свой творческий потенциал ( от каждого по способностям ), получить соответствующее вознаграждение ( каждому по труду ) и вообще почувствовать себя личностью, уважаемым человеком. Другие члены коллектива также получали свою долю вознаграждения, что исключало зависть и трудовые конфликты, которые были характерны для стахановского движения.

Моя трудовая деятельность началась осенью 1958 года, когда я, будучи студентом 4 курса Ленинградского Электротехнического института, стал работать по совместительству в должности техника в опытно-конструкторском бюро ОКБ-590 Министерства авиационной промышленности. К этому времени МПЭ уже был ликвидирован, но великолепный моральный климат в коллективе организации, сложившийся благодаря МПЭ, сохранялся вплоть до начала 60-х годов. Тема МПЭ довольно часто возникала при неформальном общении с сослуживцами, работавшими в ОКБ еще с 40-х годов, и завершалась традиционным резюме – “какой гад этот лысый” (имелся ввиду Н.С. Хрущёв). О МПЭ мне рассказывал и отец, который в послевоенный период занимался проектированием и строительством шоссейных дорог, а в годы войны был командиром саперного батальона и, в частности, зимой 1942 года создавал знаменитую ленинградскую “Дорогу жизни”. О том, как МПЭ применялся в вузах и научно-исследовательских институтах, мне поведал в 1962 году случайный попутчик в поезде Ленинград-Москва.

Все работы проектных организаций выполнялись по заказам соответствующих министерств. В задании, сопровождавшем заказ, указывались плановые показатели как проекта, так и проектируемого объекта. Такими показателями являлись: сроки выполнения проекта, стоимость проекта (без фонда зарплаты), стоимость проектируемого объекта, а также основные технические характеристики объекта. Одновременно в задании приводилась премиальная шкала за превышение плановых показателей. За сокращение сроков проектирования, уменьшение стоимости проекта или объекта проектирования, улучшения важнейших параметров объекта указывались конкретные значения премии в рублях. У каждого заказа имелся премиальный фонд исключительно для сверхплановых работ в размере 2% от стоимости проекта. Неизрасходованные деньги этого фонда после завершения проекта возвращались заказчику. Для некоторых особо важных заказов в премиальную шкалу могли включаться автомобили, квартиры и правительственные награды, которые также не всегда оказывались востребованными.

Для каждого проекта руководством организации назначался руководитель, как правило, не занимавший административной должности. Руководитель проекта набирал временный коллектив для выполнения проекта из сотрудников одного или нескольких подразделений организации с согласия руководителей этих подразделений. Иногда в состав этого коллектива могли включаться и сотрудники других организаций, участвующих в проекте. Одного из членов коллектива руководитель проекта назначал своим заместителем. В процессе работы над проектом руководитель мог исключить из коллектива любого члена. Каждый член коллектива независимо от занимаемой должности изначально получал 1 балл, характеризующий долю его участия в работе над проектом. Руководитель получал добавочно 5 баллов, а его заместитель – 3. В процессе работы руководитель мог добавить любому участнику проекта от одного до трех баллов, в зависимости от вклада в проект. Это делалось открыто с объяснением причин всему коллективу. Рационализаторские предложения, обеспечивающие сверхплановые показатели проекта, оценивались в 3 балла, а заявки на изобретения - в 5 баллов. Эти баллы авторы делили между собой по взаимному согласованию. К моменту завершения проекта каждый участник знал сумму причитающихся ему премиальных, зависящих от числа набранных баллов и общей суммы сверхплановой премии за проект в соответствии с известными всем премиальными шкалами. Сумма премии окончательно утверждалась на заседании государственной комиссии, осуществляющей приемку проекта, и буквально на следующий день все участники проекта получали причитающиеся им деньги.