Дэниел Ергин - Добыча

Лихорадочная погоня нефтяных компаний за созданием запасов, усиленная потребителями, привела к тому, что «спрос» сверх фактического потребления возрос дополнительно на 3 миллиона баррелей в день. А при утрате поставок в размере 2 миллиона баррелей в день общая нехватка составила уже 5 миллионов, что было эквивалентно примерно 10 процентам потребления. Итак, вызванные паникой закупки для создания запасов более, чем вдвое увеличили фактическую нехватку и еще больше подстегнули панику. Таков был механизм повышения цен с 13 до 34 долларов за баррель.

Панику можно было бы сдержать, если бы дефицит распространился на всех поровну. Но этого не произошло. «Бритиш петролеум» в силу исторически сложившихся обстоятельств зависела от Ирана гораздо в большей степени, чем любая другая компания. По меньшей мере 40 процентов ее поставок шли из Ирана и таким образом их прекращение ударило по ней больше всех. На нефтяном жаргоне, «Бритиш петролеум» «захлебывалась сырой нефтью», то есть ее поставки намного превышали потребности ее нефтеперерабатывающей и маркетинговой систем. Таким образом, она была «оптовым продавцом», продавая значительную часть своей нефти по долгосрочным контрактам «третьим сторонам» — либо другим монополиям, как. например, «Экссон», либо независимым переработчикам, в частности, японским. Но теперь, потеряв иранские поставки, «Бритиш петролеум» прибегла к форс-мажорным оговоркам (стихийное бедствие) в своих контрактах и сократила продажи своим покупателям. Она полностью отменила контрактные поставки «Экссон» и в то же время пыталась закупить нефть где-либо еще. Ни «Бритиш петролеум», ни «Шелл» не входили в «Арамко», так что у них не было прямого доступа к возросшей Саудовской нефтедобыче, которая шла четырем входившим в «Арамко» американским компаниям.

Итак, костяшки домино начали падать. Другие компании, оставшись без нефти либо непосредственно из-за прекращения иранской нефтедобычи, либо косвенно из-за сокращения поставок «Бритиш петролеум», в связи с форс-мажорной ситуацией также сократили поставки потребителям или вообще аннулировали контракты. В марте, в преддверии возобновления с 1 апреля контрактов с японскими покупателями «Экссон» сообщила, что по мере истечения сроков значительная часть контрактов с третьими сторонами не будет возобновлена. Еще с 1974 года «Экссон» предупреждала своих покупателей, что им следует искать поставки нефти в других местах и «не рассчитывать на „Экссон“. Выражаясь словами президента „Экссон“ Клифтона Гарвина, „зловещие тучи уже сгустились. У нас отняли Венесуэлу. У нас больше нет концессии в Саудовской Аравии. И нет больше перспектив играть роль посредника между саудовцами и японскими потребителями. Решение „Экссон“ не было прихотью — просто в мире шли перемены“. Так что „Экссон“ уже приступила к аннулированию контрактов с третьими сторонами. Но в контексте кризисного настроения ее заявление в марте 1979 года приобрело неожиданное значение.

Цепная реакция падения костяшек домино тяжело ударила по Японии. После первого нефтяного кризиса Япония настойчиво пыталась создать нишу в Иране, и это ей удалось. В результате она оказалась относительно более, чем другие индустриальные страны, зависимой от Ирана, который к 1978 году обеспечивал почти 20 процентов ее общей потребности в нефти. Теперь же Япония явно не могла больше рассчитывать на монополии, а ее переработчики отнюдь не собирались допускать, чтобы их предприятия простаивали из-за отсутствия нефти. Правительство снова оказалось лицом к лицу с очевидным отсутствием в Японии своих природных ресурсов; японскому экономическому чуду грозил удар в самое сердце — в основе его промышленной базы лежала нефть. В Японии паника ощущалась неизмеримо острее, чем в других странах — ведь результаты двадцатилетнего, тяжелым трудом достигнутого экономического роста готовы были вот-вот превратиться в прах. В качестве одной из мер энергосбережения правительство приказало уменьшить мощность ярко горевших фонарей на Гинзе. Но, конечно, более важным было указание о прямом выходе японских покупателей на мировые рынки, чего они ранее практически не делали. Эту инициативу подхватили суровые японские торговые компании, рыская по миру в поисках поставок. Установление деловых контактов на местах, в чем прежде не было необходимости, нередко требовало от них значительной изобретательности и ловкости. Так, сотрудники одного торгового дома убедились на опыте, что прекрасный способ добиться приема у нужных министерских чиновников и служащих нефтяных компаний — это дарить их секретаршам перчатки. А чтобы наладить отношения с министром нефти Ирака, этот же торговый дом обеспечил ему услуги специалиста мирового класса по иглоукалыванию.

К отчаянным попыткам японцев получить нефть присоединились независимые переработчики многих стран и уже утвердившиеся компании. Так поступили и государственные нефтяные компании, например, в Индии. Внезапно там, где прежде число покупателей было относительно невелико, теперь их стало множество — крайне желательная ситуация с точки зрения продавцов, пока еще немногочисленных. И внезапно вся активность переместилась на рынки наличного товара, которые до этого были своего рода побочной ветвью и доля которых в поставках сырой нефти и нефтепродуктов составляла не более 8 процентов общих поставок. Прежде это был механизм взаимоприспособления спроса и предложения, место, куда покупатели направлялись за дисконтной нефтью, как, например, излишними закупками нефтеперерабатывающих заводов вместо более дорогих поставок, гарантированных контрактами. Но это был маргинальный рынок, и как только на нем появились покупатели, предлагаемые ими цены неуклонно пошли вверх. К концу февраля 1979 года цены на рынке наличного товара в два раза превышали официальные цены. Этот рынок назвали „Роттердамским“ по названию огромного нефтяного порта в Европе, но фактически это был рынок глобального масштаба, связанный с миром сетью лихорадочно работавших телефонов и телексов.

Здесь открывалась идеальная возможность для экспортеров, и они не замедлили ею воспользоваться. Во-первых, руководствуясь новыми, непрерывно поступавшими с телексов всего мира ежемесячными повышениями, они начали устанавливать надбавки к своей официальной цене. Во-вторых, они приступили к переводу поставок с долгосрочных контрактов на гораздо более выгодные рынки наличного товара. „Я не такой идиот, чтобы отказываться от 10 лишних долларов за баррель на рынке наличного товара, — сказал в частном разговоре министр нефти одной из стран ОПЕК, — когда я знаю, что, если по этой цене не продадим мы, то продаст кто-то еще“. К тому же экспортеры настаивали, чтобы покупатели наряду с поставками по контрактам брали нефть и по более высоким ценам на свободном рынке. А затем, пользуясь оговорками, предусмотренными на случай форс-мажорных, они полностью аннулировали контракты. Так, однажды утром „Шелл“ получила от страны-экспортера телекс, сообщавший, что в связи с форс-мажорной ситуацией поставки по контракту далее невозможны. А днем того же дня от той же страны в „Шелл“ поступил еще один телекс — на этот раз предлагавший поставить нефть на основе цен так называемого свободного рынка. Чудесным образом предлагавшийся объем и тот, в продаже которого несколько часов назад было отказано, полностью совпадали. В чем же была разница? Конечно, в цене — она была на 50 процентов выше. Обстоятельства были таковы, что „Шелл“ приняла предложение.