Дэниел Ергин - Добыча

Лишенная другого выбора, первой на этот путь встала «Бритиш петролеум». В результате иранских событий и национализации в Нигерии она потеряла 40 процентов своих поставок — и это помимо потерь после национализации в Кувейте, Ираке и Ливии. Оказавшись в тяжелейшем положении и пытаясь как-то защититься, она вышла на наличные рынки и начала покупать и продавать нефть во все большем масштабе. С появлением краткосрочных рынков наличного товара преимущества интеграции «старого стиля» были уже не так очевидны. Теперь обновленная «Бритиш петролеум» могла подыскивать самую дешевую нефть, повышать эффективность всех своих операционных механизмов и таким образом выдерживать конкуренцию, проявлять большую, чем прежде, инициативу. К тому же компания стала более децентрализированной: ее отдельные подразделения сами отвечали за свою рентабельность. Корпоративная культура семидесятых годов, где доминировал специалист по планированию поставок, сменилась культурой, в которой главными были трейдеры и коммерсанты. Компания, ранее считавшаяся полугосударственной, пошла по пути, как назвал его один из исполнительных директоров «Бритиш петролеум», «гибкой ориентации на трейдинг». А как же исторически сложившиеся ценности интеграции? «Определенная интеграция, конечно, вещь хорошая, но это не то, за что мы будем дополнительно платить, — однажды заявил новый президент „Бритиш петролеум“ П.И.Уолтерс. — Мы должны проявлять гораздо большую гибкость».

Уолтере стал инициатором перемен в «Бритиш петролеум». Он уже давно пришел к выводу, что традиционная интеграция, все более широко управлявшаяся компьютерными моделями, утратила свой смысл. Это открытие пришло к нему в одно субботнее утро июня 1967 года, через несколько дней после начала «шестидневной войны». Он косил газон перед своим домом в Хайгейте, в Северном Лондоне, когда его позвали к телефону — с ним хотел срочно переговорить руководитель отдела «Бритиш петролеум» по фрахтованию. Магнат танкерного флота Аристотель Онассис, сообщил он, внезапно аннулировал все свои чартерные договоренности и предлагает «Бритиш петролеум» весь свой флот, но по цене в два раза большей, чем она была накануне. Ответ надо дать до полудня. И этот ответ должен был дать Уолтере, который только что был назначен ответственным за материально-техническое снабжение всех отделений «Бритиш петролеум». От его решения зависели десятки миллиардов долларов. С упавшим сердцем, он вдруг понял, что сейчас ему не поможет ни одна компьютерная программа — он мог рассчитывать только на свое собственное коммерческое чутье. Он перезвонил заведующему фрахтом. Да, примите предложение, сказал он, и вернулся стричь свой газон. События быстро подтвердили правильность решения: к понедельнику цены на танкеры были в четыре раза выше, чем в пятницу.

С этого дня Уолтере стал активным сторонником отказа от интеграции операций «Бритиши петролеум». «Этот случай заставил меня думать о всем процессе нашего бизнеса, — сказал он. — Я понял, что защитники сохранения интеграции идут в неправильном направлении. Они поручают машинам то, что должно решаться менеджерами». Одно время казалось, что пропаганда этих идей будет стоить ему потери должности, но он твердо стоял на своем и к 1981 году стал председателем «Бритиш петролеум», когда все операции компании переживали полный развал. «Такое множество устоявшихся гипотез о ведении бизнеса рухнули», — заявил Уолтере. Иранцы частично дезинтегрировали «Бритиш петролеум», он закончит эту работу. «Я не признаю ни одной стратегии, которая не ведет к рентабельности», — пояснил он. Уолтере прославился, заявив своим менеджерам, что «в „Бритиш петролеум“ нет священных коров» и что «вы должны говорить нам, что имеет экономический смысл, а что — нет. А я уже решу, что мы сохраним, а от чего откажемся». Истинной ценностью теперь стала экономическая необходимость.

Те же силы и в том же направлении толкали и другие компании. И фактически в каждой из них развернулась борьба между теми, кто был воспитан на интегрированной нефтяной отрасли пятидесятых и шестидесятых годов, и теми, кто считал, что пришел новый мир трейдинга. В этой борьбе ставились под сомнение не только установившиеся модели операций, но и принципиальные, глубоко укоренившиеся убеждения. «Концепция, на которой я вырос, заключалась в том, что компания должна пропускать свою нефть через собственную систему очистки и перекачки, — сказал председатель „Шеврона“ Джордж Келлер. — Это было настолько очевидно, что стало трюизмом». Во многих компаниях против перехода к торговле нефтью как обычным товаром восставали сторонники традиций, видевшие в новом направлении безнравственный и нецелесообразный путь ведения бизнеса — чуть ли не нарушение законов природы. Их приходилось долго убеждать, и они со временем отошли от своих прежних позиций. В большинстве компаний это свелось к утверждению трейдинга как отдельного направления прибыльности, одного из способов делать деньги на собственных условиях, а не просто метода для обеспечения баланса спроса и предложения внутри операций родительской компании. И если во времена напряженности с поставками экспортеры не проявляли лояльности к компаниям, так и теперь, во времена перенасыщения, компании не проявляли ее к экспортерам. Покупатели отыскивали самые дешевые баррели в любом регионе, независимо от того, использовали ли они их сами или снова пускали в продажу — и все это ради того, чтобы сохранить наибольшую конкурентоспособность.

Четыре компании «Арамко» — «Экссон», «Мобил», «Тексако» и «Шеврон» — продолжали, хотя и при некотором сокращении, брать огромные объемы нефти в Саудовской Аравии даже по официальной и, следовательно, более высокой цене, чем соответствующие конкурентные сорта. Их основополагающей позицией всегда было — сохранить доступ к саудовской нефти, и они сопротивлялись разрыву сложившихся связей. Но в 1983 и 1984 годах им пришлось, правда, с большой неохотой признать, что такая цена за доступ слишком велика. «Все мы в „Шевроне“ всегда рассматривали „Арамко“ как наше родное предприятие, — сказал Джордж Келлер. — Это то, с чего мы начали, создали и где мы играли ключевую роль. Так что это было более, чем очередной проблемой. Но мы не могли больше бросать деньги на ветер. Нам следовало отказаться и наконец сказать Ямани, что такая ситуация не может продолжаться». Хотя связи «Арамко» не были разорваны, они были значительно ослаблены: Саудовская Аравия перестала быть особым поставщиком. И это изменение финансовых отношений между четырьмя компаниями и Саудовской Аравией было одним из самых значительных свидетельств характера перемен, происходивших в нефтяной промышленности.