Роберт Хаэр - Змеи в костюмах [Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий]

Кроме того, есть определенное, пусть и поверхностное, сходство между действиями хороших управленцев и психопатов. Поэтому очень важно умение отличать одно от другого, ведь ущерб, который способен нанести организации поспешный, непродуманный наем руководителя высшего звена, может оказаться значительным.

Альтернативой внешнему рекрутингу выступает продвижение работников внутри компании. Планы замещения вакантных должностей обеспечивают организованную преемственность руководства – это эффективный инструмент выявления и развития сотрудников с лидерскими качествами для их дальнейшего продвижения. Продуманный план сводит к минимуму вероятность проникновения в организацию психопата.

Подобно процедуре найма, формализованное планирование преемственности состоит из ряда проверок, или барьеров, которые должны преодолеть потенциальные управленцы. Во многих компаниях сотрудник, отвечающий за планирование преемственности, обращается к ключевым руководителям с просьбой порекомендовать его подчиненных, обладающих потенциалом для выполнения обязанностей более высокого уровня (или других необходимых задач). Первичная оценка кандидатов выполняется на основе аттестации и послужного списка сотрудника во взаимодействии с руководителем, предоставившим рекомендацию.

Следующий этап предусматривает формальные процедуры, включая психологическую оценку, ассесмент-центры и оценку персонала по методу «360 градусов». Такая оценка подразумевает конфиденциальный опрос коллег, нынешних и бывших руководителей и подчиненных и обычно касается эффективности работы соискателя, а также его установок и компетенций, важных для компании.

Ассесмент-центр (центр оценки) – это тщательно организованные учебные мероприятия, предназначенные для одновременного анализа многих кандидатов путем имитации рабочей ситуации. Участникам оценки предлагают «поруководить компанией» или решить какую-нибудь бизнес-проблему, после чего другие сотрудники организации и эксперты в вопросах бизнеса выставляют им за это оценки. В конце мероприятия каждому участнику сообщают, хорошо ли он справился с поставленными задачами, и дают рекомендации в отношении направлений развития. Компания также получает отчет о результатах оценки.

Всю собранную информацию анализирует группа руководителей, ответственных за планирование преемственности. Оценка кандидатов используется для определения потенциала каждого соискателя: как далеко он может продвинуться по карьерной лестнице и насколько высоко поднимется в иерархии управления. На этом этапе определяется и степень готовности кандидата, то есть когда он созреет для того, чтобы взять на себя больше ответственности и полномочий.

Соискателю, обладающему достаточным потенциалом и приемлемой степенью готовности, назначают наставника, на которого возложена ответственность за осуществление контроля над инвестициями компании в этого человека. Вместе они разрабатывают индивидуальный план развития, в котором обозначены потребности кандидата в росте и развитии. К числу рекомендаций обычно относятся учебные программы, назначение на различные должности в порядке ротации, участие в специальных проектах и регулярные встречи с профессиональным коучем.

Нередко для получения более широкого представления о деятельности организации соискателя с высоким потенциалом поочередно назначают на должности в разных отделах: финансовом, отделах продаж и маркетинга, исследовательском, отделе персонала, производственном. Кроме того, таких кандидатов часто направляют поработать в филиалы компании за рубежом, чтобы они получили представление о разных культурах, языках и проблемах ведения бизнеса.

Формализованное планирование преемственности обеспечивает множество оценок из различных источников на протяжении длительного периода и тем самым гарантирует, что практически каждый аспект поведения будущего руководителя прошел анализ и перекрестную проверку. Если у читателя возникло ощущение, что процесс носит бюрократический характер, то это действительно так, поскольку системы планирования преемственности разрабатывались в то время, когда бюрократия как модель организации пользовалась широкой популярностью. Планирование преемственности представляло собой попытку повысить вероятность принятия правильных решений по продвижению сотрудников и устранить из системы назначения на должности такие практики, как кумовство, семейственность и другие виды протекции «старым друзьям». Формальное планирование преемственности – одна из тех немногих бюрократических процедур, которую переходные компании могут использовать с выгодой для себя, а значит, ее необходимо сохранить. По нашему мнению, некоторые риски все же остаются, и склонные к манипулированию соискатели способны воспользоваться лазейками в этом процессе. Прежде всего у корпоративного психопата достаточно времени для формирования группы сторонников, включая покровителей, выступающих в поддержку его кандидатуры. Кроме того, он склонен распространять дезинформацию о своих соперниках, чтобы очернить их и выгодно выделиться на их фоне.

Существует несколько подходов к решению таких проблем. Во-первых, высшее руководство компании должно тщательно наблюдать за действиями соискателей, использовать любую возможность для взаимодействия с ними и запрашивать информацию от тех, кто находится в более выгодном положении в плане получения правдивых сведений. К подобным источникам относятся непосредственные руководители перспективных сотрудников, особенно курирующие определенные проекты и международные задания, а также подчиненные с опытом личного взаимодействия с кандидатами. Безусловно, нельзя исключить попадания недостоверных сведений даже в самые выверенные планы, однако увеличение количества источников информации и сбалансированный подход к ним позволят обнаружить любые несоответствия и выполнить дальнейший анализ и оценку.

Во-вторых, организации должны стараться избегать ситуаций, когда для дальнейшего продвижения выбирается один человек на одну должность, – таких людей называют «наследный принц (или принцесса)». В подобных условиях выбранный кандидат, психопат он или нет, со временем обязательно получит позицию высшего уровня, минуя дополнительную гарантию безопасности в виде внутреннего сравнения. Чтобы избежать этого, необходимо подготовить нескольких кандидатов на каждую должность, то есть сформировать так называемый пул талантливых специалистов.

В-третьих, необходимо предусмотреть дополнительную психологическую оценку соискателей, в том числе собеседования и письменные тесты для определения личностных качеств. Поскольку для выполнения этой задачи требуются специальные знания, компании часто привлекают сторонних специалистов. Важно, чтобы психологическая оценка выступала одним из источников информации в целом списке критериев, которые компания использует в принятии решения. Определяющими факторами должны быть результаты работы и наблюдаемое поведение кандидатов.