Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Именно такие тонкие моменты усложняют, но одновременно и обогащают взаимодействие людей. И чем больше времени вы должны проводить с разными типами людей, тем труднее общаться. При определенных навыках или в конкретных задачах легко увидеть, на что люди способны и как они понимают мир. Если задача ясна, четко изложена и поддается оценке, то очевидна и чья-либо компетентность, а также необходимость дополнительного обучения или поддержки. При сложных, комплексных задачах и трудностях с анализом проблемной области определить компетентность намного труднее. Допустим, мы все же ее оценили. К примеру, у людей не очень хорошая квалификация. Но что делать дальше? Предложить тренинг? Или коучинг? Или командообразование? Помощь по формированию сложного набора навыков, необходимых в современном деловом мире, сопряжена с более значительными трудностями, чем когда-то казалось.

Помимо навыков, или моделей поведения, которым мы можем научиться, есть еще врожденные рефлексы. Дотронувшись до горячей сковороды, вы, не задумываясь, отдернете руку. Этот полезный рефлекс может уберечь от серьезной боли. Но допустим, вы взвесили шансы. Например, задались вопросом: «Могу ли я поставить горячую сковороду и рискнуть новой столешницей?» Неважно, насколько быстро вы обдумаете все варианты. Ни одна альтернатива не будет достаточно быстрой, чтобы спасти от ожога. Это подарок нашего подсознания, который защищает от повреждений. Другие рефлексы, однако, гораздо менее полезны. Например, когда руководитель что-то спрашивает, вы чувствуете: она проверяет вашу компетентность. И каждый раз занимаете оборонительную позицию. Этот рефлекс скорее приведет к неприятностям, чем защитит. А ведь действовать вопреки ему так же трудно, как удерживать руку на раскаленной сковороде. И сопротивление рефлексу кажется некоторым таким же глупым. Множество подспудных, древних реакций, например ударить или убежать, прекрасно послуживших для выживания в пустыне, сейчас причиняют людям одни страдания. Наша внутренняя настройка до сих пор подходит больше для жизни в первобытном племени, чем для работы в коллективе.

Итак, как сохранять самообладание в условиях, когда рефлексы все чаще вводят в заблуждение и необходимы все более сложные и многогранные навыки? Если нужны более искушенные лидеры повсюду, то как помочь компаниям развивать управленческие качества и навыки взаимодействия в сложных ситуациях у сотрудников?

Каждый, кто когда-либо работал в организации, подтвердит: все принимают решения, преодолевают конфликты и понимают свои взаимоотношения с коллегами по-разному. Различаются сильные и слабые стороны и навыки. У каждого собственный жизненный опыт и особенности характера. В этой книге рассматривается еще один критерий отличий: способность людей понимать смысл сложного мира и своего места в нем и то, как это умение растет и меняется со временем. Мы обычно не принимаем во внимание развитие сознания человека, в отличие от совершенствования его навыков. Но оба аспекта роста личности жизненно важны для успеха и эффективности.

Давно известно, что по мере роста ребенка его способность понимать окружающий мир во всем его многообразии также развивается. Но идея о том, что сознание взрослых, а не только навыки, совершенствуется со временем, относительно новая.

У детей гораздо легче заметить эти различия в восприятии мира. Например, для трехлетнего ребенка проста и очевидна связь между водой, исчезающей в сливном отверстии ванной, и его телом, а также игрушками. Малыш думает, что им грозит опасность. Добрые взрослые, объясняющие разницу между водой и человеческим телом в стремлении успокоить, скорее всего, потерпят поражение. На этом этапе жизни ребенок еще не способен увидеть разницу между водой и крупными игрушками. С плачем малыш умоляет вытащить его из ванной и старается спасти свои сокровища, пока их не смыло. Несколько месяцев спустя тот же ребенок, но в некотором роде уже с другим мышлением спокойно и с любопытством наблюдает за последними каплями, подталкивая их игрушкой к сливному отверстию. Вода не изменилась, но способность ребенка делать тонкие различия возросла — его восприятие стало более сложным. Теперь у него другая форма понимания мира, более высокий уровень так называемой сложности «я-концепции».

Понятие сложности «я-концепции» включает качественно различающиеся способы восприятия разнообразного мира вокруг нас. Для меня это «формы сознания». Но есть и другие обозначения, например «склад ума» [2]или «логика действий» [3]. Все эти термины описывают изменяющуюся способность людей справляться со сложностями, смотреть с разных точек зрения и мыслить отвлеченно. Самое удивительное, что способность осознавать мир на все более сложном уровне развивается на протяжении всей жизни. Через много лет после того, как вы разгадали тайну исчезновения воды из ванной.

Во взрослом возрасте сложность «я-концепции» не отмечена чем-то таким очевидным, как страх быть смытым в сливное отверстие ванной. Но, по мере того как мы растем и меняемся, способность справляться с многочисленными жизненными трудностями тоже становится иной. Эти перемены едва различимы, хотя и важны. Лидеры с разными формами мышления неодинаково могут принять точку зрения другого, быть самостоятельными, создавать и изменять системы, справляться с конфликтами и принимать решение в противоречивой ситуации. Не нужно далеко ходить, чтобы обнаружить себя в сложных и неопределенных условиях. Мы сталкиваемся с непонятными ситуациями снова и снова каждый день. Вот простой пример одной из таких неожиданных дилемм.

Вы планируете встречу со своим непосредственным руководителем, Моникой. Ищете окно в расписании. Но ее помощник сообщает, что на следующий день у начальницы намечена встреча с вашим прямым подчиненным, Джонатаном. И что именно он выступил инициатором. Моника — относительно новый человек в отделе. Но она уже давно познакомилась со всеми вашими подчиненными. Теперь женщина в основном обсуждает вопросы по работе подразделения с вами. Но в последние месяцы бывало, что Моника действовала за вашей спиной. Она общалась напрямую с вашими подчиненными по своим любимым проектам. Начальница принимала решения, о которых становилось известно постфактум. Вы всегда гордились своей отзывчивостью и доступностью для сотрудников. Как отреагировать на новую информацию?

Подумайте минутку, как вы действовали бы в такой ситуации. Поговорили бы с Моникой? Или с Джонатаном? Что сказали бы? В чем реальная проблема? Из-за чего больше всего волновались бы?