Виктор Шейнов - Как убедить, когда вас не слышат

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководитель может уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: y поблажками незадолго до того, как дать поручение;

• обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

• бросить вызов, если речь идет о честолюбивом подчиненном.

Приведу конкретные примеры из собственной практики.

Как поручить трудное задание

Ситуация осложняется тем, что задание не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (та) может отказаться, имея на это полное право. Происходит следующий разговор:

— Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем?

— Да уже больше пяти лет…

— За это время мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.

— Спасибо, Виктор Павлович, мне это приятно слышать.

— Поэтому я решил с вами посоветоваться.

— Не знаю, смогу ли я…

— Сможете. Возникла такая ситуация… (Излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?

— Я думаю… (Приводит свои соображения)

— Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам! Давайте теперь подумаем, кому это поручить? (Смотрит на нее) Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!

— Да, ну что ж… оно, конечно… Ладно, попробую…

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда).

Убеждающее воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Высказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия — потребность в самореализации работницы, вовлечение — обращение за советом. Побуждение — прямое обращение с просьбой выручить руководителя. Эффективность этого приема не только в том, что руководителю удалось поручить работнику трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от начальника в хорошем расположении духа, испытав в процессе разговора немало положительных эмоций. От всего этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда с просьбой о совете к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственных обязанностей.

Как управлять честолюбивым подчиненным

Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера убеждаемого.

Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Честолюбивый Иван Иванович, который любит всем перечить, а также ищущий возможность показать, что именно его нужно было назначить начальником вместо нынешнего, заявляет:

— Это задание выполнимо.

— Теоретически, конечно, да, но практически — невыполнимо.

— Я знаю, как это сделать.

— Вы шутите?

— Не шучу.

— И как же?

— Вы увидите, я это сделаю!

— Фантастика!

— Через три дня принесу вам результат!

— Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность заместителя в самоутверждении и его честолюбие, вовлечением — его привычка перечить, фоном — особенности его характера, побуждением — брошенный ему скрытый вызов.

Как улучшить качество исполнения

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (эти две составляющие далеко не всегда совпадают). Поэтому лучше всего будет, если подчиненный сам придет к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления со стороны руководства.

Так называемый метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии и мотивации подчиненных. Это — высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более склонен к проявлению инициативы и удовлетворен своим трудом.

К реализации собственного решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, означает расписаться в своей собственной несостоятельности.

Как убедить не опаздывать

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня — в 8:00. Из-за регулярных опозданий совещание затягивалось. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они хорошо знали, что значит забирать ребенка последним: в слезах из-за того, что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».

Эти мамочки и предупредили всех: если кто опоздает — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Как дать поручение нерадивому подчиненному

Это можно осуществить, например, с помощью метода Сократа, который состоит в том, чтобы последовательно задавать вопросы, в процессе ответа на которые собеседник сам придет к нужному решению поставленной проблемы.

Требуется дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности, и т. п. Возможен такой вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о …?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: И конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: И правильно сделали — ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (Дается поручение и определяется срок).