Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Начали мы с полусотни ведущих руководителей; научили их своим проверенным и легко усваиваемым нейропсихологическим в своей основе приемам всего-то за одно полноценное интенсивное занятие длиною в рабочий день. Став эмоционально сноровистее, они быстро продвинулись в делах и не преминули поделиться этим опытом с коллегами. Затем мы обработали следующую партию из полусотни человек, следом еще две, — и вот на борту уже целых двести топ-лидеров и ответственных исполнителей. И люди перестали чувствовать себя жертвами обстоятельств — они ощутили себя творцами происходящего. Одним-единственным вопросом лишь и задаются изо дня в день: «Какой исход [1] Под «исходом» ( англ. outcome) здесь понимается результат какой-либо деятельности или процесса в широком смысле: например, переход из животного состояния в разумное , достижение желаемого состояния с помощью упражнения рамка исхода или успешное решение рабочих задач. — Примечания переводчика. Примечания автора обозначены цифрами и вынесены в конец книги. мы хотим сегодня сотворить?»

Ощущение силы распространилось вовне и внутрь, пронизало всю организацию снизу доверху, вдоль и поперек. И всего через два с половиной года латиноамериканское подразделение вышло в лидеры по всем показателям и обеспечило свыше 50 % прироста годового оборота всей корпорации. Высшее руководство нашего клиента теперь твердо знает: у их людей есть внутренняя сила и энергия, необходимые для победы. Раньше им просто не хватало нужных инструментов для высвобождения и применения этих сил.

А вот одна крупная медицинская компания в США столкнулась с трудностью совсем иного рода: там до крайности перенапряглись — и в результате бурного роста… растерялись. Руководство чуть ли не удвоило размеры компании, доведя капитализацию с 13 до 20 с лишним миллиардов долларов за счет поглощения ключевого конкурента. Из-за этого перед финансовым отделом встали задачи колоссальных масштабов: как интегрировать две компании? Как оптимизировать финансовые потоки, минимизировать дублирование, сократить избыточные функции, не заплутать в политических решениях и вежливо пустить на убой «священных коров», не забыв при этом воздать должное «чудесной» организационной культуре, которой так славится наш клиент? Высшее финансовое руководство явно переутомилось, а их подчиненные и вовсе измотались и перенапряглись, хотя основная работа была еще впереди.

Мы начали с годичной программы развития лидерских навыков у финансовых руководителей и глубинного осознания ими собственной силы, с тем чтобы они безбоязненно «уступили нижестоящим функции принятия решений», традиционно принадлежавшие исключительно узкому кругу высших лиц. По мере усвоения инструментов, основанных на достижениях нейронауки, лидеры стали всё больше превращаться в воспитателей своих команд, научились ценить, беречь и возвышать людей, прекратили командовать и приказывать (зато начали больше советоваться и интересоваться их мнением по различным вопросам) — и постепенно масштабные изменения вместо страха и неопределенности стали для всех источником ощущения собственной силы, владения ситуацией и сопричастности общему делу. Через полгода команда была эмоционально устойчивой и сама ставила себе цели, к которым тут же и устремлялась на всех парах.

Ведущий мировой производитель продуктов питания попал в трудное положение. По соцсетям лесным пожаром разнеслась фейковая новость, обрушившая продажи одного из топовых брендов компании сразу на 27 %. Для руководства вопросом жизни и смерти стало прекратить обвал, стабилизировать ситуацию и перейти к восстановлению потерь.

Изначально нас пригласили провести тренинг для пары десятков высших руководителей, чтобы мы помогли им научиться оптимизировать командное взаимодействие, оперативно привлекать и сплачивать разношерстные группы, фокусироваться на результатах, рассказывать друг другу и всем участникам новые истории, касающиеся складывающейся ситуации, и просто не давать позитивному импульсу погаснуть. Затем мы сосредоточились на маркетинговой команде и поддержали их инициативу по переосмыслению и созданию с нуля всей модели сбыта продукции конечным потребителям. День у нас начинался с интенсивных упражнений по эмоциональной перенастройке. За какие-то пятнадцать минут половина команды успешно забывала о психологии жертвы и мыслях о неминуемой катастрофе — и переходила к вполне конструктивному мышлению категориями возможностей. За последующие четверть часа и вторая половина ступала на борт судна, готовящегося к отплытию. После этого нам только и оставалось, что научить их использовать наши инструменты для нужд их собственных команд.

Результат налицо: имидж бренда спасен, продажи растут, а лидеры выходят на новые уровни ответственности, осмысленности и самореализации, увлекая за собой вверх и вперед свои команды. А если вдруг снова грянет буря, они проведут свой корабль сквозь шторм и выведут его в спокойные воды по кратчайшему курсу с достоинством и изяществом.

У столь разных по профилю деятельности компаний есть, однако, три общие черты. Во-первых, все они столкнулись с трудностями, обусловленными постоянной необходимостью адаптации к непредсказуемым переменам. Ну а чего еще, собственно, им было ожидать от непрестанно и очень быстро меняющегося, перегруженного информацией и требующего немедленного реагирования современного мира?

Во-вторых, ими двигала необходимость привести свои поддавшиеся животной панике команды в человеческие чувства, придав им эмоциональную гибкость , — и мобилизовать эти команды для быстрого и эффективного достижения ясного результата. Знать, что нужно делать и как добиться желаемого, недостаточно. Людям, включая и вас как лидера, требуются еще и должные подготовка и оснащенность, а также способность принимать необходимые меры для оперативного переключения своего эмоционального состояния, чтобы получить желаемый итог.

В-третьих, когда эти компании начали использовать инструменты методики «SmartTribes» для развития эмоциональной сноровки, они пошли по пути успеха в таком темпе, о котором большинству других компаний остается только мечтать 1. Постоянные и неустанные изменения раскрылись для них с новой стороны — как возможность для роста , а не «понукание» непонятно к чему.

Иными словами, все эти компании нуждались именно в объединении людей во имя общей цели, в выработке у сотрудников ощущения, что они — команда одного корабля, которой нужны слаженные изменения. Иного выбора у них не было, напротив, они осознанно желали перемен. Всем им требовались новые инструменты именно потому, что старые перестали работать. Им нужен был новый способ усилить свое племя .