Стивен Кови - Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Если вы боитесь действовать открыто и честно, смело высказываться, подвергать сомнению предпосылки, вы оказываете медвежью услугу и себе, и организации, на которую работаете. Исследуйте свои страхи и освободите себя, чтобы раскрыть и реализовать свой потенциал.

Что если люди, с которыми я работаю, ненадежны?

Что если вы испытываете серьезные сомнения относительно своих сотрудников? Что если у вас вызывают сомнения их компетентность или даже их характер? Как в такой ситуации можно заключать соглашения об ответственности, которые строятся на доверии?

Вот некоторые ключевые принципы:

Сначала загляните себе в душу. Успех всегда идет изнутри. Начните с себя. Как вы воспринимаете этого человека? Может быть, проблема отчасти связана с вашей парадигмой? Вы искренне желаете успеха этому человеку? Вы верите, что он способен расти и развиваться?

Судя по нашему опыту, люди в большинстве своем некомпетентны не по своему желанию. Они вовсе не хотят быть посредственными, двуличными, манипулятивными. Они просто не договорились действовать сообща... пока. Негативные суждения о характере человека зачастую связаны с взаимонепониманием. Предполагайте в людях добрые намерения. Ваше глубинное впечатление о другом человеке задает тон вашим взаимоотношениям с ним. Характер и компетентность всегда продолжают друг друга. Убедитесь, что ваши парадигмы соответствуют принципам.

Поощряйте самоотчетность и самоуправление. Важно понимать, что мы, в конечном счете, не отвечаем за развитие другого человека. Мы не можем изменить кого-то; люди должны меняться сами. Но мы можем помочь. Мы можем стать ресурсом. Мы может поощрять, поддерживать, подпитывать. Мы можем стать лидерами-слугами.

Используйте соглашение об ответственности как инструмент содействия росту. Этот инструмент достаточно гибок, чтобы учитывать самые разные степени развития компетентности и характера. Адаптируйте это соглашение к конкретной ситуации.

Представляйте себе желаемые цели реалистично и ясно. Договаривайтесь. Вы никому не должны делать поблажек, искусственно смягчая требования. Старайтесь, чтобы были учтены интересы всех сторон — не только личности, но и компании, семьи, коллектива. Иногда сотрудники могут даже сами отказаться от занимаемой должности в пользу другой, более соответствующей их навыкам.

Обсудите направления работы. Может быть, их следует расписать подробнее? Может быть, вам нужно чаще обмениваться информацией? Обсудите уровень инициативы. Может быть, на данном этапе оптимальным будет второй уровень? По мере улучшения показателей работы его можно повысить.

Рассмотрите ресурсы. Какие из них могут быть особенно полезными? Дайте каждому человеку шанс добиться успеха. Может быть, в соглашение следует включить пункт о посещении работником вечерней школы или проводимых компанией курсов повышения квалификации?

Подробнее поговорите об отчетности и последствиях. Используйте краткосрочные формы отчетности. Помогайте сотрудникам развивать умение оценивать свою работу на основе сравнения с заданными критериями. Опять же, искусственное смягчение или ужесточение требований ничего не дает. Учитывайте реалии. Помогите людям увидеть результаты их поведения.

Иногда наилучший вариант — предоставление непосредственной обратной связи. Не ставьте себя в положение судьи. Будьте источником помощи. Фокусируйте обратную связь вокруг элементов соглашения об ответственности. Пусть всем управляет соглашение. Когда вы оба рассматриваете его как инструмент помощи, а не источник угрозы, оборонительные стены рассыпаются и принципы могут беспрепятственно проникнуть в сердце человека. Помогайте людям обрести внутренний компас. Задавайте им такие вопросы: «Насколько ваши результаты соответствуют соглашению?», «Как, по-вашему, относятся к вашей работе коллеги?» Поощряйте развитие самосознания. Помогайте людям увидеть логические следствия их нынешнего уровня работы. При наличии прозрачных коммуникаций и вашей способности заслужить доверие, люди будут учиться и развиваться. И поведет их по этому пути их собственная совесть.

Вы можете предложить человеку получать обратную связь и со стороны других. Возможно, он не знает, как его поведение отражается на окружающих. Эта обратная связь должна осуществляться достойно, она должна направляться непосредственно ему, а не вам. Если человек особенно чувствителен к мнению окружающих, у него могут быть «мертвые зоны» — слабости, которые его совесть отказывается признавать. Если человек слишком уязвим и чувствителен, вы можете вовлечь его в такую работу, которая поможет ему избавиться от осознаваемых им недостатков. Таким образом он постепенно обретет уверенность в себе, чувство безопасности и откроет свои мертвые зоны для обратной связи.

Когда сравнительно уверенные в себе люди получают эту 360-градусную обратную связь, касающуюся их мертвых зон, это, как правило, помогает им спуститься на землю. Это сбивает с них спесь, внушает им скромность. Даже если они не признают или не одобряют этого, такая «терапия» приносит свои плоды.

В подобных случаях очень важно оказывать людям дополнительную поддержку и помощь, чтобы они знали, что вы заботитесь о них. Они должны знать, что вы сообщаете им то, что им действительно полезно услышать о себе, не ради собственного удовольствия.

Если человек, которому вы не доверяете, — ваш босс, то открытое общение не менее важно. Честно высказывайте свое мнение о его работе, опираясь на критерии вашего с ним соглашения. Достижение желаемого вами уровня доверия может занять много времени. Если вы чувствуете, что не можете высказать свои заботы, или видите, что ваш начальник не склонен меняться, возможно, вам стоит подумать о другой должности или даже другом месте. Работа в атмосфере недоверия ослабляет и вас, и организацию в целом.

Тот факт, что люди несовершенны, не должен сдерживать ваших усилий по созданию атмосферы высокого доверия. Не ищите легких путей, обращаясь к жесткому, доминирующему стилю взаимодействия. Чрезмерный контроль, призванный защитить интересы нескольких человек, вредит интересам организации в целом.

Вот что в годовом отчете корпорации написало ее проницательное руководство:

«Вера в то, что люди могут быть креативными и конструктивными, если им предоставить больше свободы, не означает чрезмерного оптимизма по поводу человеческой природы; это скорее убежденность в том, что неизбежные ошибки и грехи человеческие гораздо эффективнее преодолеваются людьми, работающими вместе в атмосфере доверия, свободы и взаимного уважения, нежели людьми, скованными множеством правил, инструкций и ограничений, навязанных им другой группой столь же несовершенных людей» 2.